1. politics-dz

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    Une entreprise peut-elle croître tout en étant vertueuse dans ses pratiques sociales, environnementales ou de gouvernance ? Dans le jargon managérial, cela renvoie au lien entre "création de valeur" - comprendre performance financière - et performances extra-financières ou performances "ESG" (environnementales, sociales et de gouvernance).

    Cette question simple est en fait bigrement compliquée. Et c'est d'autant plus embêtant pour les dirigeants d'entreprise que la société attend de plus en plus d'eux qu'ils associent création de valeur (au sens financier) et réduction de l'impact environnemental ou bien-être des salariés.

    Malgré des années d'effort, la recherche en économie peine encore à apporter une réponse ferme. Des centaines d'articles académiques ont couvert la question sans vraiment trancher. On aurait envie de croire que les deux vont de pair, mais ce n'est pas toujours le cas.

    Par exemple, certains concluent qu'une gestion sociale de qualité est indispensable à l'obtention d'une bonne performance financière. D'autres au contraire montrent que seuls de bons résultats financiers donnent les moyens de "s'offrir" de bonnes pratiques sociales. Enfin, de nombreux travaux ne trouvent pas de relation entre les deux...

    Bien que la conclusion ne soit pas claire, le débat monte en puissance.

    "VALEUR PARTAGÉE"

    Dans un article publié dans la Harvard Business Review en février 2011, l'un des derniers rares gourous du management anglo-saxon, Michael Porter, met en avant la notion de "valeur partagée". Le propos est bien emballé, avec les exemples qui conviennent (l'entreprise X pollue moins et gagne plus, l'entreprise Y s'occupe des communautés qui l'entourent, etc.), et la tonalité générale tout à fait dans l'air du temps, même au pays de Wall Street.

    Sans surprise, l'auteur s'est fait étriller par la bible des marchés financiers, l'hebdomadaire britannique The Economist. Principal argument invoqué, si la maximisation de la valeur actionnariale n'est plus le seul objectif de l'entreprise, les actionnaires ne seront plus les seuls à décider et le risque est de "voir les politiciens se mêler de plus en plus de ce qui se passe dans les entreprises", ce qui serait effectivement un comble quand on croit de façon quasi mystique à l'efficacité des mécanismes de marché.

    Cette réaction met effectivement le doigt sur une faiblesse majeure de l'article de Porter : il ne dit quasiment rien sur les mécanismes de décision associés à la notion de "valeur partagée" : qui arbitre et comment ?

    Si les objectifs financiers et ESG sont alignés, il est normal que cette question de l'arbitrage soit absente car tout le monde y gagne, donc il n'y a pas de conflit d'intérêt potentiel entre salariés et actionnaires par exemple.

    C'est le sens des exemples retenus par Porter, qui sont séduisants, mais renvoient malheureusement un peu au monde des "Bisounours". Si ces différents objectifs entrent en conflit, alors il y a un problème : qui va décider et imposer des arbitrages au détriment des actionnaires et en faveur des salariés, ou inversement ? Et quid de l'Etat, des clients, des communautés locales, etc. ?

    L'observation des pratiques d'entreprise est révélatrice. Se préoccuper de la performance non financière est de moins en moins assimilé à de la communication convenue. Beaucoup de dirigeants y sont sincèrement favorables.

    Mais la mise en oeuvre opérationnelle reste délicate. Pour des questions d'horizon et de temps : par exemple, arbitrer entre la préservation du bénéfice trimestriel et le maintien d'un plan d'amélioration des conditions de travail dont les effets ne sont pas immédiats demande du courage.

    Pour des questions de mesure : nombre de performances extra-financières (bien-être au travail, égalité des chances, émissions de CO2 de la chaîne logistique...) sont difficiles à évaluer. Une idée dominante chez les dirigeants - "pour gérer, il faut pouvoir mesurer" - devient alors une trappe à initiatives "responsables", car sans mesure claire, pas d'action possible.

    Pour des questions d'agenda ensuite : ces enjeux non financiers montent en puissance, mais pour de nombreuses équipes dirigeantes, ils sont souvent nouveaux, et beaucoup se demandent actuellement par quel bout prendre le sujet.

    VRAI DÉFI

    De ces observations, on voit émerger plusieurs cas de figure. Le "réjouissant" : en creusant un peu, on s'aperçoit que cela paie (voir les exemples de Porter). Le "subi" : on améliore l'organisation sous la pression réglementaire. Le "dilemme" : certes, améliorer les performances ESG c'est bien mais, en pratique, cela dégrade le bénéfice, ce qui est fort embêtant. La cohérence entre discours managériaux et pratiques relève alors du vrai défi.

    Pourtant, l'analyse des statistiques de création de valeur financière sur longue période montre que, si des facteurs macroéconomiques (croissance du pays ou du secteur) ont certes un impact majeur, une entreprise bien gérée et innovante peut toujours s'en sortir, même dans des zones déprimées ayant en plus des coûts de main-d'oeuvre élevés.

    Alors que la croissance des entreprises est un enjeu majeur, nul doute que l'innovation actuelle autour des thèmes ESG fera apparaître beaucoup de cas "réjouissants" pour au moins deux raisons : d'une part, ces innovations contribueront à la performance financière ; d'autre part, il est de plus en plus évident qu'elles constituent une source de motivation pour des cadres et dirigeants de moins en moins motivés par la seule prospérité de l'actionnaire...

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