التخطيط الاستراتيجي وتأثيره في بناء وتنمية قدرات الدول
.م.د.حازم حمد موسى الجنابی
فرع العلاقات الدولیة/کلیة العلوم السیاسیة/ جامعة الموصل
حازم حمد الجنابی
مجلة دراسات اقلیمیة, السنة ١٣, العدد ٤٢, الصفحة ٧٩-١٢٠
الملخص
یجیب البحث عن التساؤل الأساسی الآتی: هل یمکن للتخطیط الاستراتیجی بناء وتنمیة قدرات الدول؟ متطرقاً إلى أن التغییر الدولی المستمر یدفع باستمرار إلى ضرورة اعتماد التخطیط الاستراتیجی، وهذ یتطلب ابتکار سبل جدیدة تستخدم فیها مؤشرات معیاریة؛ لإیجاد حالة من التوازن والاستقرار الدولی، لتحکمهم (المخططین الاستراتیجیین) فکرة هی إن هناک علاقة طردیة بین بناء القدرات والتخطیط الاستراتیجی وخیر نموذج “لبناء القدرات” هو “التنمیة” التی حققتها بعض الدول التی مرت بأزمات خانقة وصلت لحد “الانتحار الاقتصادی” ومنها: الیابان وألمانیا والیونان ومالیزیا، انطلاقاً من الغایة الاستراتیجیة لدعاة التخطیط الاستراتیجی وهی تنمیة قدرات الدول، هی التی تتحکم بالاختیار التفاعلی الإیجابی، وإباحة المحظورات عند الضرورات لشغل حیز تحقیق “الرفاه المجتمعی”، عبر نشر ثقافة التخطیط الاستراتیجی، والتی لا بد والاستفادة منها واقران التخطیط الاستراتیجی فی الدول العربیة مع تلک التجارب ومعرفة کیفیة الاستفادة منها فی بناء القدرات.
المقدمة
إن البحث فی بناء وتنمیة قدرات الدول لا یدرک إلا عبر تتبع حیثیات التخطیط الاستراتیجی، الذی یُعدّ العنصر المرکزی فی وصف مجرى ظاهرة مکنّة الدول، إذ إن التخطیط یفک لغز التقدم التنموی المتسارع، فضلاً عن نجاعته فی رسم البرامج التنمویة المستقبلیة، لکن قبل کل هذا وجدنا من الضروری أن نذکر بعض المسلمات المهمة قبل الولوج فی تفاصیل البحث لتکون لنا دلیلاً فی البحث، ولعل أهم تلک المسلمات.
v الأهمیة: نبعت من دور التخطیط الاستراتیجی فی تنمیة وبناء قدرات الدول، وتسابقها لتسلق سلم التنمیة العالمی.
v الإشکالیة: نبعت من الجدلیة الدائرة بین التخطیط والتنمیة وهی: هل التنمیة أوجدت التخطیط أم التخطیط أوجد التنمیة؟ فبزغت منها مشاکل فرعیة تبلورت على شکل تساؤلات منها: هل یمکن للتخطیط الاستراتیجی إن یحقق طفرة فی البناء والتنمیة؟ ما الفرق بین التخطیط الاستراتیجی واستراتیجیة التخطیط؟ وما علاقة بناء القدرات بالتخطیط؟ وما علاقة التخطیط فی بناء القدرات والتنمیة؟ وما هی اهم التجارب التنمویة؟
v الفرضیة: استند البحث على فرضیة مفادها: ((کلما اعتمدت الدول على التخطیط الاستراتیجی؛ أزادت القدرات بناءً وتسارعت التنمیة تصاعداً)).
v الهدف: ینشد البحث إلى التعریف بتأثیر التخطیط الاستراتیجی فی تنمیة وبناء قدرات للدول.
v المنهجیة: اعتمدنا المنهج الوصفی لحاجتنا لوصف اهم التجارب الدولیة التی اعتمدت التخطیط الاستراتیجی لإحداث طفرات تنمویة عالمیة.
v الهیکلیة: اعتمدنا فی خطة بحثنا الموسوم (التخطیط الاستراتیجی وتأثیره فی بناء وتنمیة قدرات الدول) مقدمة ومبحثین وخاتمة واستنتاجات، وکالاتی: المبحث الأول: التخطیط الاستراتیجی واستراتیجیة التخطیط، وبدوره انقسم إلى مطلبین: الأول: اختص بالتخطیط الاستراتیجی، والثانی: فتضمن استراتیجیة التخطیط، وجاء المبحث الثانی فعنون بـ: أدوات تقییم التخطیط الاستراتیجی لتجارب تنمیة الدول، لینشطر إلى مطلبین: الأول: أدوات تقییم التخطیط الاستراتیجی، والثانی: التجارب التنمویة، لنختم البحث بجملة من الاستنتاجات.
المبحث الأول: التخطیط الاستراتیجی واستراتیجیة التخطیط
لا أحد یستطیع أن یتصور، وربما لا یستطیع أن یدرک، هذا العالم الواسع والمکتظ بالتجارب التنمویة بعیداً عن التخطیط الاستراتیجی، لهذا عدّ الکثیر إن الوصول إلى حالة الرفاه (الانتعاش) النقطة المراد الوصول لها، لما صنعت من استقرار اقتصادی، بعد أن تمکن صناع التنمیة وبناء القدرات من حرف مسار الأزمات بالاتجاه المطلوب لامتلاکهم التخطیط العقلانی الذی أخرجهم من “الانتکاس” إلى “الانتعاش”.
ولعل أفضل ما یفسر تلک المکنّة، هو البحث فی التجارب الدولیة التنمویة، ومن دون عناء، یستطیع المختص، أن یؤشر ذلک المصدر لیجده ملخصاً فی کلمة واحدة کبیره فی معناها واسعة فی مضمونها، هی” التخطیط “، وهذا ما أبدعت به الیابانبعد الحرب العالمیة الثانیة، وإذا کانت سجلات الاستراتیجیة، أشرت ذلک المفهوم، وما أداه من دور فی إعادة رسم الخارطة الجیو-اقتصادیة والجیو-استراتیجیة للنظام الدولی بین حقبة وأخرى، فالواجب علینا أن نتصفح تلک السجلات ممعنین النظر بها، فی محاولة منا انتقاء بعض التجارب التی کان لها الأثر الفاعل فی زرع نواة التنمیة وبرمجتها عن طریق التخطیط، وکیف کانت سبل رعایته، وأسس أدامته، وما هی میزات البیئة الاستراتیجیة الدولیة التی کانت بمثابة التربة المناسبة لإنباته، ولأجل أبانة هذا کله عمدنا إلى تقسیم المبحث على مطلبین وکالآتی:
المطلب الأول: التخطیط الاستراتیجی
دلتنا الأدبیات الاستراتیجیة على العدید من المفاهیم النظریة والعملیاتیة الإبداعیة والابتکاریة التی تحاکی المستقبل، والتی باتت رهن الاستراتیجیة ومنها: التخطیط الاستراتیجی فخاض الکثیر فیه لانضاج دلالاته النظریة وآلیاته العملیاتیة، فیُعد الیابانیون افضل من وصفه وطبقه فی جانبه العملیاتی خیر تطبیق، إلى درجة عدّ سر البناء والتقدم، فاطلق علیها استراتیجیة المحیط الأزرق بحثاً عن التغییر والتجدید، فهی بمثابة خیار أمام الدول لتنتشل نفسها من المنافسة الدمویة فی المحیطات الحمراء؛ عبر خلق مساحة من السوق لا منازع فیها، عن طریق زیادة الطلب والانعتاق من المنافسة.([i] )
وان المتابع الفطن لمفهوم التخطیط الاستراتیجی تاریخیاً، یجده حاله حال المفاهیم الاستراتیجیة الأخرى، إلا انه اختص بالتخطیط دون الأداء، إذ کان المغزى المضمون من تعلم التخطیط الاستعداد لمواجهة التغیرات التی من المرجح أن تحدث فی المستقبل،([ii] ) فاصبح من اهم المواضیع الاستراتیجیة بعد أن شهد العالم العدید من الأزمات،([iii] ) ألا إن هذا التفسیر للمفهوم لا یلغی خصوصیته وحساسیته فی مواجهة المخاطر عبر تنظیم الموارد وتحقیق الأهداف فی اقصر وقت ممکن،([iv] ) ولم یتفق العلماء على تعریف موحد لکن اقتربوا من وصفه بعملیة جمع المعلومات والبیانات وترجمتها إلى خطط استراتیجیة لترسم حراک الدولة وتوظیف مکامن القوة فی ظل الأزمات إلى مکامن القدرة للتقدم درجة فی سلم القوى الدولی،([v]) بمعنى أخر انه وسیلة من الوسائل الاستراتیجیة یختص برسم برامج إدارة مشاریع وسیاسیات الدولة لیمکنها من الأداء القویم ویرکز طاقاتها لتحقیق غایاتها، وتقییم مدى تطابقها مع توجهات الدولة فی عالم متغیر، ومن عناصره (استباق المستقبل فی القرارات، برمجة الأداء، تشخیص الفرص والتهدیدات، مقاربة الإمکانات بالغایات ) ومراحله هی :(الإعداد والإجراءات التخطیطیة، وضع الفرضیات والتوقعات/التخمینات، المتابعة والمراقبة، التقویم، التقییم).
وهنا نجد إن الدول التی عانت الأزمات فی نموها وبناء قدراتها استنجدوا به للوصول إلى حلحلة الأزمات، ولهذا نجده یتباین من تجربة إلى أخرى، مما جعله أکثر تعقیداً واشد صعوبة فی التأطیر، ([vi] ) لما یفرزه من خیارات ومفاضلات لکسر أطواق المعوقات ورهبة التهدیدات لترُسم صورة المستقبل، لهذا عمدّ المخططون للبحث عن الهدف لتفسیر الفعل وکشف الفکر وفقاً للمبدأ (معرفة الهدف تقود إلى معرفة الأداء)، وهذا یجعلنا نعتقد إن التنمویین جعلوا من التخطیط معطى من اهم معطیات بناء القدرات لتسلق سلم القمة الدولیة. ([vii])
والحقیقة، إن الاعتماد علیه جعل من المعنیین قادرین على تبنی رؤیة استراتیجیة استباقیة افتراضیاً لبناء وتنمیة القدرات نظریاً من ثم أسقاطها عملیاً على ارض الواقع، بعد مقاربة النوایا مع القدرات، ووضع الأسالیب الملائمة لتصویب الأداء، ([viii]) لهذا کثر الحدیث عنه وبدا یحتل مکانة مهمة فی أجندة الدول، فلعب دوراً فاعلاً فی تحقیق طفرات تنمویة. ([ix] )
ویهتم بفهم کیفیة بناء وتنمیة القدرات وتجنب المرور بالأزمات، ویکون التخطیط استراتیجیاً عندما یرسم صورة افتراضیة واضحة لإداء معین، ویبتعد عن موازنة النقائص الموجودة فی الأداء، ویرکز على توضیح الاختیارات الممکنة واختیار الخیار الأفضل لتفادی الأخطاء التی تهدد البقاء؛ مما یجعله بمنزلة النهج الذی یسیر علیه الأداء،([x]) وترتکز قاعدته على رباعیة هی: مقومات القوة – نقاط الضعف -الفرص-التهدیدات، ([xi]) إذ إن رکائزه هی محددات الحراک الأدائی فبها یستقیم الأداء ویتحقق الهدف، ([xii]) وهنا یعنی عملیة رسم برامج لتوظیف القدرات افتراضیاً وفقاً للإمکانات والوسائل وسبل ترجمتها إلى أداء واقعی وفقاً للهدف المنشود تحقیقه فی المستقبل، أی وضع تصامیم افتراضیة –متوقعة للتنمیة، وهذا ما أبدع به المالیزیون.([xiii])
وهنا، لا یکتفی المخططون الاستراتیجیون برسم سیر عملیة التنمیة والبناء استباقاً للمستقبل، بل یذهبون بعیداً فی تحدید أولویات الخطط، إذ ینطلق من بدیهیة مردها أن القائم على الإدارة فی أداءه یصعب علیه تحدید أولویاته فی إنجاز مشاریعه وطرق إدارتها،([xiv]) لذلک لابد من تقویم الجاهزیة عبر تحدید القضایا والخیارات والأدوار والفرق والرؤیة ودقة المعلومات التی تمکن من تحویل القوة إلى قدرة).[xv])
فدون شک، إن التغییر الدولی من اهم محفزات التخطیط الاستراتیجی ومثیراته، إذ فیه تتضارب الأفکار وتتصارع الاداءات، فتظهر فیه الشعارات وتتحفز فیه المطالب والحاجات وتباح فیه المحظورات، لذا لابد للمخطط أن تکون له القدرة على تفکیک الأزمات وفق منظومة تخطیطیة استراتیجیة متکاملة، ([xvi]) تمکن رعاتها من تسلق سلم التنمیة العالمیة وهذا ما أبدعت به الصین. ([xvii])
ومن کل ما سطرناه، یمکن القول: إن التخطیط الاستراتیجی وان اهتم کثیراً بتنمیة القدرات لکنه لم یهمل البیئة الداخلیة (مقومات القوة، ونقاط الضعف) وکذلک البیئة الخارجیة (الفرص، التحدیات)، والمفهومین الأخیرین هما من یمنحا الاقتصادی المصداقیة أو العکس فی اتخاذ القرار، فعلى سبیل المثال صانع القرار الیونانی “بروکوبیس بافلوبولوس” أخفق عام ٢٠١٥ فدخل فی أزمة مالیة حادة بعد أن تجاهل البیئتین الداخلیة( استبدال عملة الدراخما بالیورو قاد للتضخم، عدم السیطرة على السوق، والاستثمار غیر المخطط) والخارجیة( توقیع عدد من الاتفاقیات غیر المخطط لها مع دول الاتحاد الأوروبی) لتتراجع قدراته التنمویة کثیراً لتدخل مرحلة التأزم مرة اخرى. ([xviii])
المطلب الثانی: استراتیجیة التخطیط
إن الذی یدقق جیداً یجد إن الدول التی لا تعانی أزمات هی الأکثر اهتماماً باستراتیجیة التخطیط، نظراً لاستمرار حالات الإنماء والبناء، حفاظاً عن “حالة الانتعاش”؛([xix]) کون استراتیجیة التخطیط هی حاضنة متکاملة تحوی على کم من البرامج والمشاریع المستقبلیة وفقاً للوسائل والإمکانات المتاحة التی تهدف إلى تقویم الأداء الاستراتیجی بالمفاضلة بین ما هو:( هام وعاجل/ هام ولیس عاجل/ لیس هام وعاجل / لیس هاماً ولیس عاجلاً)، وهذا یفضی إلى تحویل إجمالی القوة الکامنة إلى قدرة فاعلة، ولهذا القوى الفاعلة فی النظام الدولی هی القوى التی تعتمد استراتیجیة التخطیط، وتخضع برامجها ومشاریعها لنماذج تجریبیة محسوبة مسبقاً، إذ تضع فی حساباتها میکانیکیة القرار ودینامیة الفعل وتغذیة الراجعة لاقتناص الفرصة الاستراتیجیة، فالقدرة على رسم آلیات التوظیف، من اهم مهامها لبناء منظومة افتراضیة ترسم فیها الأفعال المطلوبة وما یقابلها من أفعال مضادة وتحدید نقطة الضعف ونقطة القوة ونقطة التوازن (المسافة المتضادة المقطوعة بین اقرب نقطتی قوة وضعف )التی یقف عندها التضاد لیتراجع منحسراً ،لان تجاوز تلک النقطة تعنی “الانتحار” فی المفهوم التنموی.([xx] )
ونستدل هنا إن الإرادة لصناع القرار هی أساس تبنیها التی تضم بداخلها جملة من آلیات (معرفة، فهم، تطبیق، تحلیل، ترکیب، تقییم)؛ لتکون الأساس الذی یتعامل به المخطط فی إدارة الأزمة قبل وقوعها فتحدد الحراک الاستراتیجی وتحث على تحقیق الهدف (الترف والرفاه) وهذا ما أبدع به منظروها. ([xxi])
وفی خضم ذلک، ساد اعتقاد إن وفرة الإمکانیات تحفز المخطط على رسم استراتیجیته التخطیطیة للخوض فی الظواهر والوقائع التنمویة سریعة الحدث والمتأکسدة مع الزمن، وهذا ما اتضح فی عملیة إدارة التنمیة عبر محاکاة صناع القرار واخذ الوسیلة منهم دون إدراکهم، وهذا واضح فی الأزمات الدولیة التی صنعتها الحرب الباردة بین القطبین وانعکاساتها على الحلفاء الضعفاء. ([xxii])
وتبعاً لما حققه التغییر الذکی(المعلوماتی) فی الاستراتیجیة الدولیة حفزها لتکون قاعدة لهرم المکنّة التی ترتکز علیها المقررات الأدائیة لدرجة ابدع البعض فی استخدامها فکانت أداة لضمان المستقبل، الأمر الذی دعا الکثیر من صناع القرار الاهتمام بها وتبنیها وتحفیزها، فقیل انه لا توجد دولة ناجحة دون أن تکون هناک استراتیجیة تخطیط لها، فاذا ما قارنا بین ما انتهجه صناع القرار السوفییت وما انتهجه صناع القرار الأمریکان فی الحرب الباردة، فالأول: سبق وتقدم فی البناء العسکری والتنمیة الاقتصادیة لکنه اختار البناء العسکری على التنمیة الاقتصادیة فخرج من العقلانیة وفقد المنطقیة لیمر بأزمة مالیة حادة عجز البناء العسکری علاجها فأنهار عام ١٩٩١، أما الثانی: فاتصف بالدقة والحنکة فی إدارة الأزمات لعقلانیة استراتیجیة التخطیط، وکأن العالم لعبة شطرنج کبرى، إذ کانت صدمة عالمیة هی انهیار القطب الموازن للولایات المتحدة الأمریکیة.([xxiii])
ودون شک، إن الذی یتولى بناء منظومة استراتیجیة تخطیطیة یتمکن من رصف مقتربات الفکر والفعل لبناء المقدرات بالاعتماد على توارد الفکر وتکامل الرؤى وتحفیز الفعل وتزاوج الآلیات لاختراق ساتر الهدف، فاتضحت أکثر تلک الصورة فی حلحلة الأزمات التی یبتغی اخذ الدروس منها، وهذا ما فعله الرؤساء الأمریکان فی استراتیجیاتهم فعلى سبیل المثال: فی عهد بوش الابن مرت الولایات المتحدة الأمریکیة بأزمة الرهن العقاری عام٢٠٠٨ وعالجها الرئیس أوباما بالاعتماد على استراتیجیة التخطیط التنموی، واکمل علاج أثارها الرئیس الأمریکی ترامب بعد أن وضع حلفائه تحت مفهومین، الأول: تحت مرمى النار، والثانی: تحت مرمى الغضب فی محاولة لاستنزاف القدرات للحلفاء لتحقیق وفرة مالیة للوقایة من الأزمة المالیة العالمیة المتوقعة عام ٢٠١٩. ([xxiv])
ونرى إن النظام الدولی کثیر التغییر مما یولد زخم فی إرباک الفکر وتضارب المصالح، وسباق فرض الإرادات والتی تقود بالمخطط الاستراتیجی إلى رصف اختبارات قدرته لمحاکاة صناع القرار والوقوف على أدواتهم ومقترباتهم واستباقهم بإخراج القرار من بین عدة بدائل وخیارات التی یتبعوها فی إدارتهم، فمن المعروف، انه لا یمکن لاحد أن یصنع قراراً ناجحاً أو یکتشف أداءً فاعلاً دون تبنی استراتیجیة التخطیط، فالزمان انتقل سریعاً لیحقق طفرة علمیة عالمیة أدخلت العالم زمن المعلوماتیة. ([xxv])
وبقدر ما عبرت تلک التجارب التطبیقیة عن تلک الإشکالیة، (اکتساب قدرة البناء)، أفصح بعض المخططین وهم الذین تزودوا بمسوغات النضوج الفکری والقدرة الإدراکیة، عن نیتهم بدء رسم منهج جدید یفسر الأداء النفعی، بید إن المخطط الفطن بدا یؤشر المقتربات والمتناقضات للأداء الاستراتیجی الدولی فی الأزمات الدولیة فی زمن تفاقمت فیه الأهمیة للقدرات التنمویة. ([xxvi])
وما إن جاءت المتغیرات الدولیة سریعاً حتى وصف العالم بـ(القریة العالمیة) لسهولة الاتصال والانکشاف ولتتزاحم الأحداث وتتشابک الظواهر وکثرت الوقائع فاصبح العالم اکثر تعقیداً وتزاحماً وما زاد التعقید تعقیداً کثرة توارد المعلومات وانشطارها، لیکون الجمیع (اقتصادیین، ساسة، محللین، مخططین، مفکرین، باحثین، مختصین) أمام فرضیة عملیاتیة مؤداها (إن التغییر الدولی المتوالد افرز أحداثاً متوالدة والأخیرة صنعت قوى اقتصادیة جدیدة)، وهذه الفرضیة أفرزت حاجة ملحة لإدراک استراتیجیة التخطیط، لوضع تفسیر للأداء الاستراتیجی للدول الأکثر نمواً لمواجهة التحدیات واقتناص الفرص فی عالم فقدت فیه الحدود.([xxvii])
وهکذا، بدت مرحلة الانشغال فی تفسیر الأحداث والوقائع والأفعال التی تصنعها النزاعات والصراعات الدولیة، لتظهر لنا استراتیجیة التخطیط والتی خطت القراءة القیاسیة للعلاقات الدولیة، ولم تکن مهمة بناء منهاج استراتیجی للتخطیط سهلة على الإطلاق، لا بل بدت من أصعب مراحل رسم الأسس الاستراتیجیة، بید أن التاریخ الدولی ملیء بصناع القرار الذین أبدعوا فی التعامل مع الأزمات، فکانت قدرتهم التخطیطیة سبباً فی بناء أمجادهم التاریخیة. ([xxviii])
ومع انشغال المخططین الاستراتیجیین بعالم ما بعد الحرب الباردة، برزت حاجة ملحة لتفسیر الحراک العالمی؛ بسبب الانکشاف الاستراتیجی والتقارب الاتصالی،إذ إن الکثیر من الاستراتیجیین المخططین حملوا على عاتقهم مستقبل دولهم وهم یحاولون بناء قدراتهم، بعد غربلة الخیارات؛ لاستقراء الخیارات الأفضل والمفاضلة بینها، وبالرغم من ذلک اقترب المخططون على اختلاف مشاربهم الفکریة وأدوارهم الأدائیة لیرسموا أدوات استراتیجیة التخطیط لتصبح نوعاً ما خارطة فکریة-عملیاتیة متکاملة معزین إفرازها إلى الحاجة التی أفصحت عن استراتیجیة التخطیط کمطلب لرسم خارطة طریق للنمو والفاعلیة.([xxix] )
وصفوة القول: إن استراتیجیة التخطیط أوسع واشمل من التخطیط الاستراتیجی؛ لان الأولى: معمل أو مختبر متکامل تدخل فیه کافة الإمکانات فتفکک وترکب وتنظم وتقیم وتقوم وتقارن مع التهدیدات والفرص ونقاط القوة والضعف والهدف المنشود لتخرج لتکون مدخلاً لمخرج هو الأداء الاستراتیجی، أما الثانی: یعتمد على رسم مکامن القوة الأکثر أهمیة استراتیجیاً فهو خارطة طریق للمستقبل، وهذا یعتمد على مصادر القوة، والفرص المتاحة، ویحذر من التهدیدات التی تصنعها نقاط الضعف، وتقترح الحلول والمعالجات، أی إن الأول: یعتمد على التکامل، والثانی: یعتمد التفاضل.
المبحث الثانی: أدوات التخطیط الاستراتیجی لتقییم تجارب تنمیة الدول
تبعاً لضخامة القصد من ماهیة التخطیط الاستراتیجی، تداخلت الکثیر من العلوم الاختصاصیة فی تفسیر تلک الماهیة، فاحتدم الجدل والنقاش حول ما تعنیه تلک المفردة من رؤى وأفعال وصور ناطقة، فالأنموذج المؤطر له وأن کان یقوم أساساً على التقارب التفاعلی بین الوسیلة والقدرة، عبر نوافذ الزمن ومسالک المکان، لم یعد یمثل مرجعیة للتطابق والاتساق بین تلک العناصر فحسب، وإنما بدا الإطار العام الذی یتم عبره تحدید صلاحیة القرار الاستراتیجی ومدى اتساقه بفلسفة المستقبل، ولأنه کذلک، فلا مراء من وصفه بمثابة المجهر الذی یلجأ له الاستراتیجی، لیخطط لما یصادفه من مشاریع، ولیقارب ما یملکه من وسائل مع الإمکانیات مع اخذ بالحسبان البیئتین الداخلیة والخارجیة لتوظیف مکنّة الواقع لضمان المستقبل.
ولکی ننأى بأنفسنا عن أی شطط، یمکن القول: إن هناک علاقة تکاملیة بین التخطیط الاستراتیجی والطفرة التنمویة، فبقدر ما یحتویه هذا الأسلوب من صعوبة قیاس ودقة استحضار ونباهة ربط، فانه یمثل الأسلوب الأکثر قدرة على رسم الاستراتیجیات التی تتسم بالعقلانیة والمنطقیة، وهذا یأتی من القدرة الإدراکیة لصانع الاستراتیجیة التی تتناغم عنده مکنّة التخطیط مع منطقیة الأداء، وعقلانیة الهدف. ولتوضیح الصورة أکثر عرجنا لتقسیم المبحث إلى مطلبین، على النحو الاتی:
المطلب الأول: أدوات تقییم التخطیط الاستراتیجی
إن اغلب الدول لا تضع استراتیجیة شاملة لها، وان رسمت سیاساتها تعبر عن توجهاتها ورسالتها وغایاتها، وترجمتها إلى مشاریع؛ کونها أوکلت التخطیط الاستراتیجی إلى المؤسسات متبنیه اللامرکزیة، فنشب خلاف بین دعاة الشمولیة ودعاة الجزئیة والانتقائیة فی التخطیط؛ کون التخطیط الاستراتیجی یتطلب هرماً تخطیطیاً عنقودیاً من القمة إلى القاعدة، ونجمت دراسة هذه الإشکالیة عن وجود بعض المقاربات بین ما هو شامل وما هو جزئی فی المستوى، وبعض المفارقات فی الابتکار والصلاحیات والدعم ودرجة التغییر. ([xxx])
ویرتبط التخطیط بالتشخیص الاستراتیجی، إذ یمکن التکهن بما سیجری فی المستقبل بدرجة متناهیة فی الدقة؛ بمعرفة والوضع وما یتضمن من مفردات ممکنة، ([xxxi]) مــــن حیــــث المحــــیط الخــــارجی والمــــوارد والمــــهارات، والمواقــــف والتــــأثیرات والأطــــراف، ([xxxii]) فهناک العدید من نماذج التخطیط الاستراتیجی التی یمکن تبنیها أو تطویعها وفق حاجة المجتمع ووفق قدرات ومیول المخططین، وعموماً فإن المرونة فی التطبیق عامل مهم؛ تختلف من مخطط استراتیجی لآخر؛ کونه یعتمد الإرادة والنوایا فی تحدید مدى التغییر. ([xxxiii])
ولعل أول خطوة لإیجاد رؤیة للمستقبل هی وضع فرضیات محددة وواضحة عن البیئة المستقبلیة، وهذا یتطلب التمعن فی المستقبل؛ إذ أن الرؤیة تتکون من نوعین کمیة وکیفیة، فالأولى: تتطلب فهم المستقبل الذی یتتبعه الفرد أو المنظمة عن طریق التنبؤ، أما الثانیة: فتتطلب السیناریوهات والمفاضلة بین البدائل المحتملة وفقاً لمقیاس القدرات لتنفیذ الاستراتیجیة، ([xxxiv]) ولما کانت الخطة قائمة على فرضیة فإنها تتغیر إذا ثبت عدم صلاحیة الفرضیة، ولهذا یلزم مواصلة اختبار صلاحیة الفرضیات باستمرار عبر اتباع أسلوب أو سلک طریق معین، وکم کثیرة هی أدوات التخطیط الاستراتیجی ومنها أداة “SWOT ” التی تهتم بتحلیل مقومات القوى، وعوامل الضعف، والفرص المتاحة، والتهدیدات،([xxxv]) کما موضح أدناه:
فهذه الأداة تصح للتحلیل الرباعی، وهی أداة للتخطیط الاستراتیجی تستخدم فی تقییم العوامل المحیطة بالأداء أو مخاطراته وتتضمن تحدید الهدف مع التعرف على العوامل المفضلة أو غیر المفضلة لتحقیق الأهداف، وعند الشروع فی تفصیلات التخطیط الاستراتیجی، یتطلب من القائمین على التخطیط أن یشکلوا فریقاً من المعنیین من ذوی الدرایة بشؤون الدولة وقدراتها وإمکاناتها، لتقییم العوامل الحساسة التی تؤثر على عملیة التخطیط ونتائجها، ذلک الفریق یتکون من مجموعات تجمع البیانات وتقرر مواطن القوة والضعف الإجمالی، إلى جانب تقییم الفرص وتشخیص التحدیات، ووصف العلاجات، تلک هی عملیة ” SWOT”، التی تتطلب فلترة البیانات وإجراء تحلیلات، وبالطبع هناک میول لدى الکثیر من فرق التخطیط إلى القیام بإجراءات صوریة والانتهاء من تلک المهمة فی وقت قیاسی عبر إدراکاتهم الذهنیة؛ إلا أن المهمة تقتضی ما هو أکبر من معالجة عابرة، ولهذا فیجب عند رسم التخطیط عدم الاقتصار على أصحاب الدرایة بالشؤون الفنیة فحسب، بل یجب إشراک التنمویین فی مجال الموارد البشریة کذلک.([xxxvi]) ولإیضاح ذلک اکثر یجری الباحث مقارنة بین العراق وترکیا فی التنمیة وبناء القدرات وفقاً للجدول الاتی:
المقارنة التنمویة بین العراق وترکیا باستخدام أداة ” SWOT“ | ||
القوة Strengths | العراق | البترول / المیاه/ الزراعة / المواشی |
ترکیا | السیاحة / الاستثمار / المیاه / الزراعة / التجارة | |
الضعف Weaknesses | العراق | ضعف الاستثمار/ ضعف التجارة / عجز مالی فی الموازنة / التضخم / انخفاض دخل الفرد |
ترکیا | عجز مالی / انخفاض حاد فی دخل الفرد / الاعتماد على التجارة مع الشرق الأوسط | |
الفرص Opportunities | العراق | الدعم الدولی / ارتفاع سعر البترول / تحجیم مستثمری النزاعات وتجار الحروب ومستفیدی الفوضى / الفرص الاستثماریة-الاعماریة / الطاقة الکامنة / أجمالی مقومات القوة الاقتصادیة الأولیة / استثمار المیاه (الشبکة الاروائیة المائیة) |
ترکیا | التأثیر الإقلیمی التنافسی/ استثمار المیاه فی مجال الطاقة الکهربائیة/ بناء مدن ومنتجعات سیاحیة/ بناء مصانع ضخمة للمواد البناء والأنشاء/ المقاولات/ النهضة العمرانیة/ المدن الذکیة | |
التهدیدات Threats | العراق | غیاب التخطیط الاستراتیجی / التدخل الخارجی / کثرة الأزمات / الاعتماد على المنح والمساعدات / الفساد الإداری |
ترکیا | تفاقم الأزمة المالیة مقابل الدولار الأمریکی/ أزمة المیاه الإقلیمیة / أزمة البترول / التنافس على الهیمنة الإقلیمیة مع إیران/ المعارضة المدعومة من جماعة فتح الله غولن وحزب العمال الترکی/ الأزمات الترکیة –الأمریکیة-الروسیة (أزمة القس الأمریکی/ أزمة الطائرة الروسیة/ أزمة مقتل السفیر الروسی) | |
کذلک یمکن استخدام أداة اکثر شمولیة تتضمن العناصر الأساس:(السیاسیة والاقتصادیة والاجتماعیة والتقنیة (وتحلیل عناصر البیئة الخارجیة والمحیطة، والتی تسمى أداة (PEST) ، إذ تضع إطاراً لعوامل البیئة الکلیة فی عملیة تقییم التحلیل، ([xxxvii]) کما موضح فی المخطط أدناه:
فأنها تختص بتحلیل البیئة الخارجیة والمحیطة فی التخطیط؛ وترکز أکثر على التحلیل الخارجی عند وضع الخطط أو القیام ببحوث میدانیة ذات مردودات نفعیة؛ لکونها تعطی نظرة عامة عن عوامل البیئة الکلیة المختلفة التی على الدولة أخذها فی الاعتبار، وهی أداة نافعة فی فهم وضع الدولة الجاری واتجاه أحوالها ومدى التوقعات المتصلة بها.
وبالاهتمام المتزاید حدیثاً بعوامل البیئة الطبیعیة والتغیرات الطارئة علیها من النشاط الصناعی تولد اهتمام کبیر بالعمل الأخضر (Green Business) من صناعة خضراء إلى منتجات خضراء إلى بنایات خضراء مما شجع استخدام أداة مستحدثة من الأدوات السابقة، وهی أداة ” STEER” التی تأخذ فی الاعتبار البیئة والتنظیم إلى جانب العوامل الاجتماعیة الثقافیة والتقنیة والاقتصاد. ([xxxviii]) ویمکن إبانة ذلک فی المخطط أدناه:
وهی أداة تحلیل خارجی تستخدم فی جمع أولی لفحص البیئة المحیطة ومدى تأثیرها على مؤسسات الدولة؛ کما تستخدم مع التحلیل الرباعی” “SWOT، إذ أن من الممکن دمج نتائج تحلیل” “PEST فی الجزء الثانی: الخارجی من التحلیل، وهو الفرص والتهدیدات، وفی حالة استخدام” SWOT”یلزم تحدید النهایة المرغوبة أو الهدف أو الغایة من عملیة التخطیط، وإلا فإن نتائج التقییم لا یصبح لها قیمة، ومن الممکن دمجها مع أداة “SWOT” فی نموذج تخطیطی موحد، وهو نموذج جید بهدف استخدام أداة مبتکرة هی أداة تقییم التخطیط الاستراتیجی المبدع ( Strategic Creative Analysis ) وتسمى أداة ” SCAN “.)[xxxix](ویمکن توضیحها فی شکل أدناه:
إن التعرف على عوامل القوة والضعف والفرص والتهدیدات” SWOT” أمر ضروری للغایة لأن الخطوات المتعقبة على ذلک فی عملیة التخطیط لتحقیق الأهداف التی یتم اختیارها یمکن أن تستنبط من ” SWOT” غیر أن على متخذی القرار تقریر ما إذا کان من الممکن تحقیق الأهداف التی اختاروها أم لا؛ فإذا لم یکن من الممکن تحقیقها فعلیهم اختیار أهداف بدیلة، إذا کان فیما یبدو أن الهدف ممکن التحقیق، فإن من الممکن استخدام” SWOT” فی تولید الاستراتیجیات الممکنة العوامل الداخلیة) عوامل القوة ومواقع الضعف الداخلیة؛ إذ یمکن استخدام نموذج تحلیل “بریمو-إفPRIMO-F”) [xl].(
و”بریمو-إف” اختصار لکلمات أفراد (People)، وموارد (Resources)، وابتکار وأفکارInnovation))، تسویق (Marketing)، وعملیات (Operations)، ثم تمویل (Finance) هذا مع ملاحظة أن ما یشکل عامل ضعف بالنسبة لهدف ما، یکون عامل قوة بالنسبة لهدف آخر، لهذا الغرض وتقییم إخفاق التنمیة فی العراق وتخلفها فی مواکبة التطور.
وصولاً إلى أداة (PESTE Analysis) وهی من الأدوات المهمة فی التخطیط لتظهره بشکل أکثر شمولیة، إذ تتضح فیها الکثیر من معاییر ومؤشرات التخطیط لتقییم الدول وإقرانها بنظیراتها، ویمکن توضیحها بإسقاطها على الدولة العراقیة وعلى النحو الآتی:
مقومات القوة والضعف فی الدولة العراقیة وفقاً لأداة ( PESTE) | ||
العنصر | مقومات القوة | مقومات الضعف |
السیاسة Political | التفاعل الإقلیمی الإیجابی/ تقارب دولی/ سلمیة الخطاب السیاسی / التعایش السیاسی/ التناسق الأدائی | التفاعل الإقلیمی السلبی/ الضغط الدولی / التحالفات والتکتلات / التصعید التضادی / الاختراق الإقلیمی-الدولی |
الاقتصاد Economical | الإنتاج البترولی / الاستثمار الأجنبی/ التجارة الدولیة / الخصخصة/ انتشار القطاع الخاص. | الاستهلاک العالی/ الهدر / العجز / عدم الاکتفاء الذاتی/ الفجوة بین الصادرات مقابل الواردات. |
المجتمع Social | التعایش التاریخی / العلاقات العامرة/ تعضید النسق الاجتماعیة / المواطنة/بناء السلم المجتمعی/ الأمن الإنسانی. | صناعة الکراهیة/ التنافر بین المکونات الطامحة / الإقصاء والتهمیش / عقدة الولاء/ غیاب الأمن الإنسانی. |
التقنیة Technological | المؤسسات الذکیة / التواصل الاجتماعی الإلکترونی الإیجابی/ الخدمة الإلکترونیة / الحوکمة /الحکومة الإلکترونیة. | عدم مواکبة التطور الإلکترونی/ التواصل الاجتماعی الإلکترونی السلبی / البیروقراطیة / قلة کوادر التکنوقراط/ الأداء المؤسساتی التقلیدی. |
تعلیم Educational | اعتماد التقنیة الذکیة / التواصل المعرفی الدولی/ المنهج عابر الحدود / التعلیم الإلکترونی المستقبلی /المؤسسات التربویة والتعلیمیة الإلکترونیة. | البیروقراطیة التعلیمیة/ العزلة المعرفیة / المنهج البدائی التقلیدی / التعلیم التاریخی/ التخصص المنهجی فی التعلیم. |
أما أداة “STEEP ” تفضی إلى تحدید العوامل الآتیة: الاجتماعیة Social والتقنیة Technical، والاقتصادیة Economic والتربویة Educational والسیاسیة Political التی على أساسها تقاس نسبة التقدم للدولة مقارنة مع دولة أخرى، ویمکن تطبیق هذا النموذج للمقارنة بین ترکیا وإیران حسب المخطط الاتی:
المقارنة بین ترکیا وإیران وفقاً لأداة “STEEP“ | ||||||
العنصر | الدولة | ضعیف | مقبول | جید | جید جداً | امتیاز |
المجتمع Social | ترکیا | ü | ||||
إیران | ü | |||||
التقنیة Technological | ترکیا | ü | ||||
إیران | ü | |||||
الاقتصاد Economical | ترکیا | ü | ||||
إیران | ü | |||||
تعلیم Educational | ترکیا | ü | ||||
إیران | ü | |||||
السیاسیة Political | ترکیا |
| ü | |||
إیران | ü | |||||
الإجمالی | ترکیا | ٠ | ٠ | ٢ | ٢ | ١ |
إیران | ١ | ٣ | ٠ | ١ | ٠ | |
فاطلق علیها “PEST” وهی إحدى الأدوات المستخدمة لعمل مسح وتحلیل بعض العوامل الخارجیة والتی تؤثر على أی عمل جدید أما عن التسمیة فهی اختصار للأحرف الأولى للعوامل الأساسیة: (السیاسة Political الاقتصاد Economical المجتمع Social التقنیة(Technological ، فهی ترکز على العناصر الأساسیة التی اختصرت بـ (PEST) ،([xli]) ویمکن إجمال ذلک فی المخطط ادناه:
مقومات القوة والضعف فی الدولة العراقیة وفقاً لتحلیل( PEST) | ||
مقومات القوة | مقومات الضعف | |
السیاسة Political | التفاعل الإقلیمی الإیجابی/ تقارب دولی/ سلمیة الخطاب السیاسی / التعایش السیاسی/ التناسق الأدائی | التفاعل الإقلیمی السلبی/ الضغط الدولی / التحالفات والتکتلات / التصعید التضادی / الاختراق الإقلیمی-الدولی |
الاقتصاد Economical | الإنتاج البترولی / الاستثمار الأجنبی/ التجارة الدولیة / الخصخصة/ انتشار القطاع الخاص. | الاستهلاک العالی/ الهدر / العجز / عدم الاکتفاء الذاتی/ الفجوة بین الصادرات مقابل الواردات. |
المجتمع Social | التعایش التاریخی / العلاقات العامرة/ تعضید النسق الاجتماعیة / المواطنة/بناء السلم المجتمعی/ الأمن الإنسانی. | صناعة الکراهیة/ التنافر بین المکونات الطامحة / الإقصاء والتهمیش / عقدة الولاء/ غیاب الأمن الإنسانی. |
التقنیة Technological | المؤسسات الذکیة / التواصل الاجتماعی الإلکترونی الإیجابی/ الخدمة الإلکترونیة / الحوکمة /الحکومة الإلکترونیة. | عدم مواکبة التطور الإلکترونی/ التواصل الاجتماعی الإلکترونی السلبی / البیروقراطیة / قلة کوادر التکنوقراط/ الأداء المؤسساتی التقلیدی. |
التقییم الإجمالی | نسبة التخطیط / جید (فرص عالیة) | نسبة التخطیط/ ضعیف(عالی) |
فیما سبق یمکن سرد الإیجابیات والسلبیات وکل ما یؤثر فی الأداء الاستراتیجی ومن بعدها یمکنک أن تضع هل هذه النقطة تعد فرصة / تهدید أم نقطة قوة / نقطة ضعف، واقتراح المعالجات.
وجاء مسمى الأخر حمل اسم (PESTEL) بعد اضافة عنصرین إضافیین وهما البیئة Environmental “ ” والقوانین” Legal ” ، ومن أجل إجراء تقییم باستخدام بـ “PESTEL” یتعین على المخططین جمع أکبر قدر من المعلومات حول البیئة الخارجیة، ویمکن أن تبین تلک الأداة وفاعلیتها فی المقارنة فی الجدول أدناه:
مقارنة بین العراق وترکیا باستخدام أداة ” PESTEL “ | ||
السیاسة Political | العراق | الإدارة السیاسیة بحاجة للاقتصاد |
ترکیا | الإدارة السیاسیة داعم أساس للاقتصاد | |
الاقتصاد Economical | العراق | ارتفاع الضرائب مقابل خدمات ردیئة الجودة المیزانیة دعمها للقطاع الصناعی الإنتاجی ضعیف أسعار المحروقات منخفضة |
ترکیا | ارتفاع الضرائب مع خدمات جیدة الجودة المیزانیة دعمها للقطاع الصناعی الإنتاجی ضعیف أسعار المحروقات عالیة | |
المجتمع Social | العراق | المجتمع فی المرکز یافع یشکل الشباب فیه نسبة ٧٠% معظم السکان یترکز فی بغداد والموصل |
ترکیا | المجتمع فی الإقلیم یافع یشکل الشباب فیه نسبة ٦٥% معظم السکان یترکز فی أربیل | |
التقنیة Technological | العراق | ارتفاع أسعار شبکات الاتصالات |
ترکیا | ارتفاع أسعار شبکات الاتصالات | |
البیئة Environmental | العراق | حارة جداً/جافة/ مترب/ المیاه قلیلة |
ترکیا | حار/ رطب/ صافی/ المیاه متوفرة | |
القوانین Legal
| العراق | ضامنة للحقوق / نسبة إنتاج الفرد من ٨ ساعات ١٧ دقیقة |
ترکیا | ضامنة للحقوق/ نسبة إنتاج الفرد من ٨ ساعات ٢٤ دقیقة | |
وتتمثل أهمیة أداة ” PESTEL” فی أنها تعد أداة مهمة فیما یتعلق باتخاذ قرارات الاستثمار الکبرى، إذ عادة ما تهتم الجهات الاستثماریة بالاطلاع على تحلیل” PESTEL” للدولة والقطاع الذی ترغب الاستثمار فیه، قبل أن تتخذ قراراً فی الاستثمار.
وفضلا عن التحلیلین السابقین هناک أداة تُسمى “STEEPLED “، وهی أداة تُستخدم کل العوامل السابقة ویُضاف علیهم العوامل الأخلاقیة والدیموغرافیة، وفیما یأتی، نسرد تفصیلاً لما یجب أن یندرج تحت کل فئة من تلک العوامل.)[xlii]( وهذا ما طبقناه على تقیم التنمیة بین العراق وترکیا کما فی الجدول أدناه:
المقارنة بین العراق وترکیا باستخدام أداة تقییم التخطیط الاستراتیجی” STEEPLED“ | ||
العوامل الاجتماعیة S-Socialfactors | العراق | المجتمع یعانی من البطالة / الهجرة /النزوح/ الفقر/ العنف فتأثرت المواطنة سلباً |
ترکیا | المجتمع متناسق متعلم حس المواطنة عالی جداً | |
العوامل التقنیة T-Technological factors | العراق | ارتفاع أسعار شبکات الاتصالات / ارتفاع نسبة الاستهلاک التقنی / الفجوة المعرفیة/ الانکشاف الاستراتیجی |
ترکیا | ارتفاع أسعار شبکات الاتصالات /بناء المدن الذکیة/ الإنتاج الإلکترونی / الوفرة الإنتاجیة | |
العوامل الاقتصادیة E-Economicfactors
| العراق | البنى التحتیة مدمرة والإنتاج متواضع وارتفاع الضرائب مقابل خدمات ردیئة الجودة/ المیزانیة دعمها للقطاع الصناعی الإنتاجی ضعیف بسبب نسبة التدمیر للمنشأة الخدمیة التی تصل إلى ٩٠%/ أسعار المحروقات منخفضة. |
ترکیا | ارتفاع الضرائب مع خدمات جیدة الجودة/ المیزانیة دعمها للقطاع الصناعی الإنتاجی جید جداً أسعار المحروقات عالیة. | |
العوامل البیئیة E-Environmentalfactors | العراق | حارة جداً/جافة/ مترب/ المیاه قلیلة/ الهواء ملوث فی الکثیر من المناطق |
ترکیا | معتدل/ رطب/ صافی/ المیاه متوفرة/ الهواء نقی | |
العوامل السیاسیة P-Political environmentfactors | العراق | الإدارة السیاسیة أدائها متواضع فی المکانة والدور الإقلیمی |
ترکیا | الإدارة السیاسیة أدائها فاعل فی المکانة والدور الإقلیمی ترتقی لتکون الفاعل رقم واحد | |
العوامل القانونیة L-Legal factors | العراق | ضامنة للحقوق فی النص الحرفی لکن التطبیق الفعلی متواضع/ انتقائیة/ عقابیة /الروتین الإداری القاتل |
ترکیا | ضامنة للحقوق فی النص الحرفی وفی التطبیق/ شاملة / ترغیبیه/ الإدارة الرشیدة/ استجابة قانونیة للحاجة الإنسانیة | |
العوامل الأخلاقیة/القیمیة E-Ethicalfactors
| العراق | اهتزاز المفاهیم /اختلاف المرجعیات / خلاف مناهج/ قیم سامیة عالیة/ التعاون عالی/ التعایش عالی/ التواصل عالی |
ترکیا | المفاهیم مستقرة / تعدد المرجعیات /تزان منهجی/ القیم جیدة/ التعاون جید/ التعایش عالی جداً/ التواصل نفعی | |
العامل السکانی D-Demographicfactors | العراق | توزیع غیر منظمL تغییر دیمغرافی/ اضطراب فی النسق الاجتماعی/کثافة فی بغداد والموصل |
ترکیا | توزیع مستقر/ دیمغرافیة منظمة/ ثبات فی النسق الاجتماعی/کثافة فی إسطنبول وأنقرة | |
کما إن “نظریة باریتوPareto Principle” :([xliii])قاعدة ٢٠/٨٠ والتی تعنی أن( ٨٠%) من النتائج مرتبطة بـ( ٢٠%) من الأسباب، ویعرف هذا البدء بقاعدة(٨٠ – ٢٠) وسمی هذا المبدأ على اسم عالم الاقتصاد الإیطالی فیلفریدو باریتو الذی لاحظ أن ٨٠% من الثروة فی إیطالیا، مملوکة لـ (٢٠%) من السکان، ولهذا المبدأ تطبیقات عدیدة فی کافة المجالات، وفیما یأتی بعض الأمثلة لهذه التطبیقات:
مقومات القوة والضعف فی الدولة العراقیة وفقاً لقاعدة ٢٠/٨٠ | ||
٨٠% | ٢٠% | |
السیاسة Political | القرارات والسیاسیات | الساسة |
الاقتصاد Economical | الإیرادات المالیة | البترول |
المجتمع Social | الثروة | الأشخاص |
التقنیة Technological | البرامج والمشاریع الذکیة | المؤسسات الخاصة |
تعلیم Educational | حاجة سوق العمل | حملة الشهادات |
- السیاسیة: ٨٠% من القرارات والسیاسیات، یقوم بها ٢٠% من الساسة، أی إن ٢٠% من السیاسیین یقومون بـ ٨٠% من الأداء السیاسی العراقی.
- الاقتصاد: ٨٠% من الإیرادات المالیة تعتمد على ٢٠% من صادرات البترول.
- المجتمع: ٨٠% من الثروة یملکها ٢٠% هم المواطنون.
- التقنیة: ٨٠% البرامج والمشاریع الذکیة تقوم بها ٢٠% من المؤسسات الخاصة.
- التعلیم، أن ٨٠% حاجة سوق العمل، یغطیها ٢٠% من خرجی الجامعات والمعاهد العراقیة.
من کل ما عرض أعلاه من أدوات، یمکن القول: إن فن اختیار لاستراتیجیات هو القدرة على تمییز القلیل المهم من الکثیر غیر المهم، وبهذا على فریق التخطیط صیاغة کل من الاستراتیجیات القلیلة فی هدف استراتیجی محدد یمکن قیاسه، وکلمة الهدف تشیر إلى نقطة محددة فی الزمان والمکان یمکن قیاسها، وعلى الأهداف الاستراتیجیة أن تکون طویلة المدى مقارنة بأفق التخطیط نفسه، کما لا یجوز أن تتغیر الأهداف فی حدود ذلک الأفق، إلا إذا ثبت عدم صحة الفروض التی بنیت علیها الأهداف، ومن المهم هنا تطبیق “نظریة باریتو”، إذ أن الخروج بهدف استراتیجی سیخفف من جهود تحقیق القلیل من الأهداف الهامة.
إن التخطیط التکتیکی یجاوب على أسئلة کیفیة العمل التی تثیرها التساؤلات عن ماهیة العمل فی الأهداف الاستراتیجیة، والتکتیکات أقصر فی المدى وأکثر تحدیداً کما أنها معرضة للتغییر إذا لم تؤد ما خطط لها، أو إذا قوبلت بصعوبة فی التنفیذ، کما أن کل هدف استراتیجی یتطلب عدة فعالیات تکتیکیة منسقة، وعادة ما تفوض فرق التخطیط کل تکتیک إلى واحدة أو اثنتین من وحدات المنظمة التی تتولى مسؤولیات محددة فی مجال ذلک التکتیک.
وإدارة الجودة الشاملة (Total Quality Management) (TQM )،)[xliv] (تدل المخططین على العدید من الآلیات التی تفید فرق التخطیط؛ فعلى سبیل المثال؛ یلعب المنسقون دوراً مهماً فی عمل فرق التخطیط خاصة عبر الجهود الأولى فی التخطیط، على الرغم من أن دور منسق التخطیط هو بشکل عام توجیهی ولا یماثل دور منسق الجودة فی فرق تحسین الجودة وتبنت کثیر من الدول عناوینها، ویمکن توضیح ذلک فی المخطط الاتی :
کإطار لوضع نماذج الجودة الوطنیة فی کثیر من دول العالم کمقاییس لجودة الإدارة والتخطیط الاستراتیجی لما له من علاقة وثیقة بالثقافات الوطنیة، والتی یمکن الإفادة منها.
المطلب الثانی
التجارب التنمویة
ونحن نتطرق إلى التجارب التنمویة اعترضنا تساؤل هو: هل یمکن للتخطیط الاستراتیجی بناء وتنمیة قدرات الدول؟ والجواب: نعم یمکن للتخطیط الاستراتیجی بناء وتنمیة قدرات الدول، والدلیل التجارب التنمویة العالمیة المذکورة أدناه:
أولاً: التجربة الیابانیة:
تعد التنمیة الیابانیة بعد الأزمة الاقتصادیة الحادة التی مرت بها الیابان جراء هزیمتها فی الحرب العالمیة الثانیة من الطفرات العالمیة المهمة، إذ أنها تجربة تنمویة غیر مسبوقة، وتحققت بفضل توظیف السیاسة الاقتصادیة الأمریکیة یابانیاً، وزاد إیجابیة الوضع التنموی ظهور مجموعة تجاریة عملاقة هی “کرستو” التی قدمت دعماً لکافة المؤسسات التنمویة، واتبعت أسلوب التراخی الکمی Quantitative، وتطبیق أسس إدارة الجودة الشاملة، التی أسس قاعدتها “ویلیام ادواردز دیمنج” W. Edwards Deming،)[xlv](إذ اعتمدت الیابان فی تخطیطها الاستراتیجی أسلوب “کایزن” وهی کلمة یابانیة متکونة من “کای” و “زن” أی التغییر للأفضل أو التحسین المستمر، فعلى سبیل المثال: أبداع “تیوتا”TOYOTA)) التی کانت مصنع قماش و”تیوتا” شخص یابانی کانت امه تخیط الملابس یدویاً ففکر کیف یحسن ذلک فابتکر الماکنة الکهربائیة ثم طورها لتنظم الخیط أتوماتیک بعد انقطاعه ثم تحول إلى معمل قماش والمعمل اصبح رقم واحد فی الیابان فی القماش ثم باعه بالکامل واتجه نحو صناعة السیارات فکلف ابنه المهندس بصناعة أول سیارة من مارکة TOYOTA)) ثم سیطرت الشرکة على الشرکات عالمیاً لجودتها، کما انهم استخدموا أسلوب “هوشین کانری” (Hoshin Kanri) بمعنى “التقط الکرة”،)[xlvi]( فکلمة (Hoshin) تعنی” منهجیة لتحدید الاتجاه الاستراتیجی” للدلالة على تقاذف الخطة بین فریق المخططین ووحدات النظام للمساهمة فی تحقیق هدف استراتیجی، وغایة هذه العملیة هو تنسیق الجهود فی إفساح المجال لکل وحدة باستخدام ما لدیها من ملکة الابتکار والمعرفة المهنیة، ومن مدة إلى أخرى على فریق التخطیط تقییم التقدم فی کل تکتیک، وتغییر الخطة لو لم تتقدم الأمور وفق التوقعات، فهی عمیة تخطیط شاملة خطوة ـ خطوة تأخذ نهج الأنظمة للتغییر نحو التحسین المستمر وترکز على الأنشطة الیومیة مثل السلامة والمحاسبة والإنتاج الداخلی والموارد البشریة وغیرها من اجل العمل بفاعلیة وترکز على حاجة السوق والحرص على إشراک الفرد وتحقیق طموحاته، وترکز على التنوع وهذا ما اعتمدته الیابان بعد الحرب العالمیة الثانیة فولد طفرة تنمویة، فطور الیابانیون ما هو معروف بالجودة والنوعیة إلى الجودة الشاملة التی تتلخص فی الترکیز على تطویر جودة کل خطوة من خطوات الإنتاج والوقایة من الخطأ قبل حدوثه، ومن ثَمَّ خلو المنتج النهائی من العیوب، ثم إن الیابانیین بعد أن کانوا یستوردون الجودة أصبحوا مصدرین لها وأصبح العالم بأکمله یحاول أن یلحق بالرکب الیابانی فی تقدیم المنتجات بجودة تماثل جودة المنتجات الیابانیة،)[xlvii](بمعنى التخطیط الاستراتیجی فی الیابان اعتمد فی إحداث الطفرة باعتماد العمل بأسلوب الفرق للتخلص من الشعور بالعار فالهدر فی الوقت بلغ ٨ ساعات و٢٤ دقیقة وعام ٢٠٢٠ ستصل إلى ١٢ دقیقة مهدورة فالقدرة الإنتاجیة عالیة جداً، وإذا قورنت مع العراق سنجد من ٨ ساعات عمل ١٧ دقیقة إنتاجیة والوقت الباقی کله مهدور.
ثانیاً: التجربة الکوریة:
تعد تجربة کوریا الجنوبیة فی التحول نحو التنمیة المعرفیة من التجارب الفریدة الناجمة عن التخطیط الاستراتیجی الشامل للدولة، إذ قامت ببناء نفسها کمرکز قوة صاعدة للاقتصاد القائم على المعرفة فی مدة قصیرة للغایة،([xlviii]) وبهذا تم تکوین “فریق مشروع المعرفة ” لتغطیة قضایا التنمیة المبنی على المعرفة؛ واقترح الفریق على ممثلی الإعلام الدولی وعلى الشرکات المنشغلة بصوره مکثفة بالمعرفة التعاون الکامل بینها بهدف وضع استراتیجیات عملیة وذکیة یمکن تقدیمها لقادة الفکر والمدراء وصناع القرار، ولاقى الاقتراح صدى فوق المتوقع، إذ تطوع الشرکاء للعمل الدؤوب فی سبیل تحقیق ذلک الهدف، حتى یمکن للمجتمع الکوری الحصول على المعرفة العالمیة، بینما تتمکن الشرکات من السیطرة على القنوات المؤثرة، ([xlix]) إذ أعلن رئیس کوریا الجنوبیة فی عام ٢٠٠٠ عزمه على أن یصبح الاقتصاد الکوری متقدماً وقائماً على المعرفة، وفی ظرف ثلاثة أشهر وضعت الدولة خطة تنفیذیة لثلاث سنوات لتنفیذ استراتیجیة الاقتصاد القائم على المعرفة؛ وتکونت الخطة الاستراتیجیة من(٨٣) خطة عمل فی المجالات الخمس الرئیسة وهی: (البنیة التحتیة للمعلومات، تنمیة الموارد البشریة، وضع أسس صناعة قائمة على المعرفة، العلوم والتقنیة، القضاء على الحاجز الرقمی)، فاصبح مجمل الناتج المحلی فی کوریا الجنوبیة یتضاعف حتى احتلت المرکز العاشر فی العالم تصدیراً ، وثانی دولة فی الادخار، وسابع دولة کشریک عالمی.)[l](
ثالثاً: التجربة الألمانیة:
نتجت المعجزة التنمویة فی ألمانیا الغربیة جزئیاً من المساعدة الاقتصادیة نتیجة الإصلاح النقدی وتوظیف الدعم الأمریکی، بعد أن انهارت بعد الحرب العالمیة الثانیة، فاعتمدت الترمیم الفکری بتحویل المسار العسکری إلى مسار اقتصادی،([li]) فکلفت الاف من أفضل الباحثین الألمان بالعمل فی الاتحاد السوفیتی الولایات المتحدة الأمریکیة تحت ما سمی “عملیة مشبک الورق”،)[lii]( فاعتمدت أسلوب “السوق الحر الاجتماعی ” التی ابتکرها ” لودفنج ابرهات” وزیر الاقتصاد ” الذی اطلق مبدأ :(الرجل المناسب والمکان المناسب والاستراتیجیة المناسبة والوقت المناسب ) فساعد فی التغلب على الخسارة الألمانیة التی استمرت لمدة طویلة نسبیاً بعد انتهاء الحرب، وفی ذلک الوقت کانت لدى ألمانیا حشود کبیرة من العمالة الماهرة الرخیصة، التی تراکمت کنتیجة جزئیة لعملیات التهجیر والإقصاء التی أثرت على قرابة( ١٦,٥) ملیون ألمانی، وساعد ذلک ألمانیا فی مضاعفة قیمة صادراتها، ووفر القاعدة الحیة لصعود الاقتصاد الألمانی.([liii])
رابعاً: التجربة الیونانیة :
استخدم تعبیر معجزة الیونان التنمویة لوصف المعدل المدهش للتنمیة الاجتماعیة والاقتصادیة فی الیونان من بدایات العقد الخامس وحتى منتصف العقد السابع من القرن الماضی؛([liv]) وشهدت معدل نمو اقتصادی یقارب(٧٪) فی المتوسط، وهو فی المرتبة الثانیة فی معدلات النمو الدولی بعد الیابان فی الحقبة نفسها، وکانت معدلات النمو فی ذروتها فی العقد الخامس، وطالما زادت عن(١٠٪) وتضمن التخطیط الاستراتیجی النهوض بالاقتصاد الیونانی المنهار بسبب الحرب العالمیة الثانیة، وکان برنامجها هو: خفض قیمة سعر الدراخما الیونانیة، اجتذاب الاستثمار الأجنبی، التطویر الضخم فی الصناعات الکیمیائیة، تنمیة السیاحة وقطاع الخدمات عموماً، لکن سرعان ما عانت من ازمه جدید بالرغم من تقدمها التنموی بسبب الاقتصاد الأسود الیونانی.([lv])
خامساً: التجربة الإسبانیة:
عدت الحقبة(١٩٥٩ -١٩٧٣) هی افضل تجربة تنمویة فی إسبانیا، إذ انتهت بالأزمة النفطیة فی العقد السابع من القرن العشرین، ودعمت تلک الطفرة البرامج التنمویة التی قام بها “التکنوقراط Technocrats ” الذین تقبلهم وتبنى خططهم فی تلک الحقبة “فرانسیسکو فرانکو”(Francisco Franco)، الذی وضع حیز التنفیذ سیاسات تنمیة أملاها علیه صندوق النقد الدولی( International Monetary Fund )، وکان “التکنوقراط ” سلالة جدیدة من السیاسیین حلوا محل “الفالانجیة Falangist”وهم الحرس القدیم،([lvi]) إذ شهد عصر “فرانکو ” الانتقال السریع من الانغلاق الاقتصادی إلى طفرة اقتصادیة خطط لها “التکنوقراط ” لتصبح معجزة اقتصادیة، إذ حرص” الفالانجیة ” على أن یکون الاقتصاد قائماً على الاکتفاء الذاتی وعدم الدخول فی تجارة عالمیة مع العالم الخارجی.)[lvii](
سادساً : تجربة النمور الأسیویة:
یشیر تعبیر النمور الآسیویة إلى الاقتصادیات الصناعیة؛ بدایة من الأربعة نمور الآسیویة (هونک کونک، وکوریا الجنوبیة، وسنغافورة، وتایوان)، إذ أنها أنجزت وحافظت على معدلات تنمیة متمیزة وقدرات تصنیعیة سریعة فی الحقبة ما بین العقد السادس والعقد التاسع من القرن العشرین؛ وفی القرن الحادی والعشرین أصبح للنمور الأربعة قدرات تنمویة متقدمة ذات دخل مرتفع، ومازالت تعد من أکثر الاقتصادیات نمواً، وإن کانت الأنظار اتجهت لدول آسیویة أخرى مثل “مالیزیا” التی تشهد تحولاً اقتصادیاً سریعاً،([lviii]) إذ تتمیز کل النمور الأربعة الآسیویة بقوى عاملة ماهرة وعلى قدر کبیر من التعلیم، وتخصصت فی مجالات تملک فیها خصائص تنافسیة؛ فعلى سبیل المثال: أصبحت هونج کونج وسنغافورة من المناطق الرائدة عالمیاً کمراکز مالیة عالمیة، بینما کوریا وتایوان من الدول الرائدة فی مجال تقنیة المعلومات، ومالیزیا لیست بأقل باعاً فی مجال تلک التقنیة، وقصص نجاح تلک الدول التی تعرف بطفرة “على نهر هان “، وتعد مثالاً تحتذى به العدید من الدول النامیة، وأسفر تطبیق التخطیط الاستراتیجی الشامل للدول الناهضة عن ظهور عدة نماذج عملیة فی التنمیة تمثلت فی النقلات الاقتصادیة الکبرى؛ التی لعبت فیها الحکومات دوراً محوریاً؛ مثل حالة نمور آسیا.([lix])
سابعاً: التجربة المالیزیة:([lx]) تعد التنمیة المالیزیة تنمیة ممیزة، إذ سارت مالیزیا على خطى النمور الآسیویة فشهدت طفرة تنمویة هائلة عبر عملیة بناء سریعة بعد أن التزمت الحکومة بالتحول الاقتصادی من الاعتماد على أعمال المناجم والزراعة إلى الصناعة؛ وبمساعدة من الیابان، انتعشت الصناعات الثقیلة خلال أعوام، وأصبحت صادرات الیابان مکنّة النمو الأساسیة لمالیزیا، وکان التخطیط المرکزی عاملاً رئیساً فی الاقتصاد المالیزی، إذ کانت نفقات الحکومة توظف تکراراً فی دعم التنمیة، ومنذ ١٩٥٥ ومع بدایة وضع الخطط الخمسیة لمالیزیا، والحکومة تستخدم تلک الخطط للتدخل فی الاقتصاد بهدف التوصل إلى إعادة توزیع الثروات والاستثمار فی البنیة التحتیة، مع حرص الحکومة على الترویح للمؤسسات الخاصة وملکیاتها فی الاقتصاد، لهذا تأثرت التنمیة فیها بدرجة کبیرة عبر الخطط الخمسیة وعن طریق الوکالات الحکومیة المختلفة مثل وحدة التخطیط الاقتصادی وصنادیق الثروة المرتبطة بالحکومة،([lxi]) فأعلنت الحکومة عام ١٩٩١ عن خططها التنمویة لتصبح مالیزیا بمستهل عام٢٠٢٠ دولة متحدة بمجتمع مالیزی معتد بنفسه وواثق بقدراته، ومشبع بقیم أخلاقیة متأصلة وسلوکیات طیبة متینة، فنجاحها فی المستقبل یعتمد على جودة رأسمالها البشری، وإصلاح مستوى واستدامة جودة حیاة المالیزیین، وتحقق النمو السریع جزئیاً عن طریق خصخصة مؤسساتها وإرغامها على استخدام مواردها بصورة حکیمة، وتطبیق نموذج “الاستعاضة عن الاستیراد”.([lxii])
ثامناً: التجربة الإستونیة: ( إستونیا الإلکترونیة ):
الدول الأصغر حجماً والأکثر تخلفاً والأفقر فی دول البلطیق وعاداتها منبوذة إلى دولة متقدمة، بل رقم متقدم باستخدام الأنترنیت والتکنولوجیا(التنمیة الذکیة) فاعتمدوا التخطیط الاستراتیجی التنموی الإلکترونی (الحوکمة الإلکترونیة ) بالاعتماد على کتاب “میلتون فریدمان ” Free to Choose “وهو الکتاب الوحید الذی قرأه “مارت لار” قبل تسنمه منصب الوزیر الأول، إذ ممکن تأسیس شرکة فی (٥ دقائق) فقط فهی الدولة التی ودعت الورق فوزیر الأول لمدة ثلاث سنوات لم تستخدم الحبر إلا مرة واحدة هی إهداء کتاب فی معرض الکتاب الدولی، کما وضعت ضریبة ثابتة مقابل جودة الخدمة المقدمة، اعتماد التجارة الحرة وإلغاء الرسوم الجمرکیة، واعتماد البیروقراطیة الرقمیة، ودعم القطاع الزراعی والصناعی بقوة، تشجیع الاستثمار عن طریق إعفاءها من الضریبة، خفض نسبة الضریبة إلى( ٢١%)، واحتلت تسلسل( ١٢ ) فی سیادة القانون وتسلسل (١) فی النظام الضریبی، واعتمدت نظام التعلیم البرمجة من عمر( ٥ سنوات) ” “ Programming Tiger وتعلیمهم إدارة الأعمال، والهویة للمواطن الإستونیة الإلکترونیة متعددة الاستعمال، وتقدیم الإقامة الافتراضیة للأشخاص ومنح جمیع الموافقات للشرکات الکترونیاً.
تاسعاً: التجربة الترکیة:
حققت ترکیا طفرة تنمویة نوعیة، فتحولت إلى دولة اقتصادیة عالیة الجودة، بعد أن أتقن مخططوها الاستراتیجیون امتیازاتها الجیوبولیتکیة والدیموغرافیة، فهی دولة ذات طابعین الأول: أسیوی، والثانی: أوروبی، وتوافقاً مع قول الرئیس الترکی أردوغان “نجحنا لأننا لا نسرق”، حققت ترکیا معاییر ومؤشرات عالیة الجودة فی کافة المجالات، إذ تحولت ترکیا إلى دولة متقدمة جداً، لفتت انتباه العالم، وحققت قوة اقتصادیة مرموقة سبقت نظیرتها الإقلیمیة تنافساً (إیران) بکثیر، وهذا واضح فی الجدول أدناه.
سم الدولة | الناتج المحلیّ الإجمالیّ عام ٢٠١٦ (ملیون دولار أمریکی) | الناتج المحلیّ الإجمالیّ عام ٢٠١٧ ملیون دولار أمریکی)) |
ترکیا | ٧٣٥,٧١٦ | ٧٦٩,٤٧٤ |
إیران | ٤٢١,٣٠٤ | ٤٣٨,٣٣٤ |
وتوقعت شرکة “برایس ووتر هاوس کوبرز” (PwC) البریطانیة للخدمات المهنیة، فی تقریر بریطانی بعنوان: إن الاقتصاد الترکی سیحتل تسلسل (١٢) عالمیاً فی ٢٠٣٠، الصادر فی ٠٨ أبریل ٢٠١٧، لیتفوّق بذلک على کوریا الجنوبیة وإیطالیا.
الخــاتـمة:
خلاصة لکل ما عرض أنفاً، یمکن القول: إن هناک علاقة تکاملیة بین التخطیط والطفرات التنمویة بعد النجاح فی حرف مسار الأزمات باتجاه بناء القدرات لضمان المستقبل، وهذا الأمر یعتمد کثیراً على التخطیط الاستراتیجی الذی یضمن بداخله آلیات تفکیک وترکیب الوسائل والإمکانات أثناء رسم الاستراتیجیات، وهذا إن دل على شیء فانه یدل على أهمیة التخطیط الاستراتیجی فی التنمیة وبناء القدرات.
وتبعاً لهذا الفهم، اتضح السلوک الدولی التنموی وبات من السهل استقراء التخطیط الاستراتیجی ومعرفة سر الطفرات التنمویة فی الساحة الدولیة بعد أن تم استقراء الخارطة التخطیطیة، لیکون صانع القرار فی حالة من التخطیط على مدى متواصل وفی کل خطوة یخطوها وهو یرسم استراتیجیته فی الساحة الدولیة، لنخرج من هذه المقاربة بجملة من النتائج منها:
أولاً: إن التخطیط الاستراتیجی یفسر لنا معانی ومفاهیم الأداء الاستراتیجی الدولی، بینما استراتیجیة التخطیط هی منهج شامل یرسم برنامجاً متکاملاً للتعامل مع الاداءات وفقاً للإمکانات والوسائل المتاحة للتحقیق المستقبل المنشود دولیاً.
ثانیاً: إن حرف مسار الأزمات باتجاه بناء القدرات یعتمد على عقلانیة التخطیط الاستراتیجی.
ثالثاً: خیر وسیلة لإدارة الموارد، هی صناعة الخطط، وخیر وسیلة لصناعة الخطط، هی التحسین التنموی المستمر، وخیر وسیلة للتحسین التنموی، إیجاد استراتیجیة تخطیطیة عقلانیة.
رابعاً: ممکن للدول عموماً والعراق خصوصاً تطبیق التخطیط الاستراتیجی الذی اعتمدته احدى تلک الدول المذکورة، أو اخذ العبر والاستفادة من التجارب التی اعتمدتها تلک الدول فحققت طفرة تنمویة.
([i]) استراتیجیة المحیط الأزرق: هی توظیف کافة الإمکانات والوسائل لخلق طلب جدید بدلاً من الطلب الموجود أصلاً یحقق ربح سریع وکبیر، أما استراتیجیة المحیط الأحمر: توظیف کافة الإمکانات والوسائل لإزاحة المنافسین عن السوق التقلیدی، للمزید ینظر: علاء فرحان طالب، زینب مکی البناء، استراتیجیة المحیط الأزرق والمیزة التنافسیة المستدامة: مدخل معاصر، دار الحامد للنشر والتوزیع،عمان، ٢٠١١، ص٣٩ -٤٠.
([ii]) یونس إبراهیم جعفر، أثر التخطیط الاستراتیجی فی إدارة الأزمات دراسة تطبیقیة: المؤسسات العامة فی منطقة ضواحی القدس، مجلة جامعة الأقصى ، سلسلة العلوم الإنسانیة، مج٢١، عدد١، فلسطین، ینایر ٢٠١٧، ص٢٩٥.
([iii] ) وائل صبحی إدریس، وطاهر محسن منصور الغالی، الإدارة الاستراتیجیة :منظور متکامل، دار وائل، عمان، ٢٠١٧، ص ٩٩.
([iv]) مصطفى یوسف کافی، التخطیط والتنمیة: منظور اقتصادی-بیئی-إعلامی، دار الحاد للنشر والتوزیع، عمان ،٢٠١٧، ص٩٥
([v] ) امنیة سالم، السیاسة الدولیة والاستراتیجیة: إدارة الأزمات والتخطیط الاستراتیجی، المکتب العربی للمعارف، القاهرة ،٢٠١٥، ص ٧٥.
([vi] ) خلیل حسین وحسین عبید، التفکیر الاستراتیجی والتخطیط الاستراتیجی: استراتیجیات الأمن القومی- الحروب واستراتیجیة الاقتراب غیر المباشر،منشورات الحلبی الحقوقیة، دمشق، ٢٠١٣، ص ص٦٨-٦٩.
([vii]) مفتاح محمد ادیاب،اتجاهات حدیثة فی دراسة المعلومات،دار المنهجیة للنشر والتوزیع، عمان، ٢٠١٥،ص٢٨٢.
([viii]) مجید الکرخی،التنبؤ والتخطیط الاستراتیجی،دار المناهج للنشر والتوزیع، عمان،٢٠١٧ ،ص٢٤٣.
([ix]) محمد سرور الحریری، إدارة الأزمات السیاسیة واستراتیجیة القضاء على الأزمات السیاسیة الدولیة،دار صفاء للنشر والتوزیع، عمان،٢٠١٢،ص٨٦.
([x]) R. Aqdas, et.al, H., Strategic Planning Role in Non-Profit Organizations. Journal for Studies in Management and Planning, Vol,٣, No.٦, ٢٠١٧, pp.١٦٦-١٧٠.
)[xi]( A. Bieler, & M. McKenzie, Strategic Planning for Sustainability in Canadian Higher Education. Multidisciplinary Digital Publishing Institute, Vol,٩, No.٢, ٢٠١٧, pp.١٦١-١٨٣.
([xii]) Hasan Y. Aljuhmani١& Okechukwu L. Emeagwal, The Roles of Strategic Planning in Organizational Crisis Management: The Case of Jordanian Banking Sector, International Review of Management and Marketing, Vol. ٧,No,٣, ٢٠١٧,pp. ٥٠-٦٠,
([xiii]) Cassey Lee & Lee Chew-Ging, The Evolution of Development Planning in Malaysia, Journal of Southeast Asian Economies Vol. ٣٤, No. ٣ ,٢٠١٧, pp. ٤٣٦–٦١
([xiv] ) Pacuto Ngos Solomon & Dan Ayebale, Planning Competence and Staff Performance in Muni University, Ugandam European Journal of Management and Marketing Studies, Vol,٢ ,No.٢, ٢٠١٧,pp. ٣٦-٥٥.
([xv]) ریم الضامن وآخرون، دلیل بناء خطة تطویر المدرسة، معهد التربیة، رئاسة الوکالة، عمان، ٢٠٠٤، ص ٧.
([xvi]) Thomas P. Di Napoli, Strategic Planning: Local Government Management Guide, New York, May ٢٠٠٣, pp,٣-٤.
([xvii]) H.K.S. Hanasini Athapaththu, An Overview of Strategic Management: An Analysis of the Concepts and the Importance of Strategic Management, International Journal of Scientific and Research Publications, Vol. ٦, No. ٢, February ٢٠١٦, p,١٢٤.
(([xviii] دلیل التخطیط الاستراتیجی: القواعد الرئیسیة المنظمة لبناء خطة استراتیجیة فاعلة، مؤسسة محمد وعبد الله إبراهیم السبعی الخیریة،مکتبة الملک فهد الوطنیة للنشر، الریاض، ٢٠١٣، ص ١٤ وما بعدها
([xix] (أنمـاط الانتعـاش واحتمالات النمـو والعمالـة، مع إشارة محددة إلى البلدان المعتمدة للنهج المتکامل للمیثاق العالمی لفرص العمل، مکتـب العمـل الدولـیالدورة ٣٠٩، نوفمبر/ الثانی تشرین، جنیف، ٢٠١٠، ص١.
([xx]) Daniel S. Hamermesh & Neal M. Soss, An Economic Theory of Suicide, Journal of Political Economy, Vol. ٨٢, No. ١ ,January – February, ١٩٧٤, pp. ٨٣-٩٨
([xxi] ) سلیمان زیدان، العمق الاستراتیجی : موقع التخطیط والمعلومات فی صناعة القرارات، دار زهران للنشر والتوزیع، عمان ،٢٠١٧، ص ٩٩.
([xxii]) ایناس سعدی عبد الله، الحرب الباردة: دراسة تاریخیة للعلاقات الأمریکیة-السوفیتیة من ١٩٤٥-١٩٦٣، اشوربانیبال للکتاب، بغداد، ٢٠١٥، ص١٩٠-وما بعدها
([xxiii] ) زیغنیو بریجنسکی، رقعة الشطرنج الکبرى: الأولویة الأمریکیة و متطلباتها الاستراتیجیة، ترجمة: أمل الشرقی، الدار الأهلیة للنشر والتوزیع، عمان ،١٩٩٩، ص ٥٣.
)[xxiv] ( MichaelI Wolff,Fire and Fury :inside the Trump Withe House, Little, Brown, United States, ٢٠١٨, pp,٢١
([xxv] ) سلمان زیدان، العمق الاستراتیجی: موقع التخطیط والمعلومات فی صناعة القرارات، مصدر سبق ذکره، ص٦٧.
([xxvi] ) حازم البیلاوی، النظام الاقتصادی الدولی المعاصر، عالم المعرفة، الکویت، ٢٠٠٠، ص ١١٩.
([xxvii]) کینیشی أوهمی، الاقتصاد العالمی المرحلة التالیة: تحدیات وفرص فی عالم بلا حدود، ترجمة: مرکز التعریب والبرمجة، الدار العربیة للعلوم ناشرون،عمان، ٢٠٠٦، ص٦٤.
([xxviii] ) غریغوری کلارک، الاقتصاد العالمی: نشئته وتطوره ومستقبله،ترجمة: امین الأیوبی، الدار العربیة للعلوم ناشرون،عمان ، ٢٠٠٨، ص٢٥.
([xxix]) کربوش محمد. وآخرون، استراتیجیة النمو وفاعلیة المؤسسة، مکتبة الرشاد للطباعة والنشر، الجزائر، ٢٠١٦، ص٢١.
([xxx])عبد الجبار محمود، وزینة مؤید محمود، العلاقة السببیة بین منهج التخطیط والتنمیة: بحث تحلیلی للتجربة المالیزیة، مجلة العلوم الاقتصادیة والاداریة، بغداد، مج ٢٣، عدد٩٥، ٢٠١٧، ص٣٠٦.
([xxxi])عبد القادر خریبش، التحلیل الاستراتیجی عند مشال کروزیی، مجلة جامعة دمشق، دمشق، مج٢٧، عدد ١-٢ ،٢٠١١، ص ص ٥٩٩ _٥٧٣.
([xxxii])محمـد حسین العیساوی، وآخرون، لإدارة الاستراتیجیة المستدامة: مدخل لإدارة المنظمات فی الألفیة الثالث، دار الوراق للنشر و التوزیع، عمان، ٢٠١٢، ص٢٧٥.
([xxxiii]) إسماعیل محمـد الصرایرة، التحلیل الاستراتیجی، دار الحامد للنشر والتوزیع، عمان،٢٠١٢، ص ص٢٢-٢٣.
([xxxiv]) خالد محمـد بنی حمدان، ووائل محمـد إدریس، الاستراتیجیة والتخطیط الاستراتیجی، دار الیزوردی العلمیة للنشر والتوزیع، عمان، ٢٠٠٩، ص ١٥٠-١٥١.
([xxxv]) احمد ماهر، دلیل المدیر خطوة بخطوة فی الإدارة الاستراتیجیة، الدار الجامعیة، الإسکندریة، ١٩٩٩، ص ١.
)[xxxvi] (M. M.Helms, &J. Nixon, Exploring SWOT analysis – where are we now? Journal of St.rategy and Management, Vol,٣, No.٣, ٢٠١٠, p.٢١٦.
([xxxvii]) ماجد عبد المهدی مساعدة ، لادارة الاستراتیجیة: مفاهیم- عملیات – حالات تطبیقیة، دار المسیرة للنشر والتوزیع، عمان،٢٠١٣، ص ص ٢٣١_٢٣٢.
([xxxviii]) I.M. Blatstein, Strategic Planning: Predicting or Shaping the Future? Organization Development Journal, Vol. ٣٠ No. ٢, ٢٠١٢, pp. ٣٢.
([xxxix]) Susan H. Adams “Statement Analysis: What Do Suspects’ Words Really Reveal?” Polygraph Vol,٢٥, No.٤, October ١٩٩٦, pp. ٢٦٦–٢٧٨.
([xl]) Mike Morrison, PRIMO-F Model for Business Development, Report, ٢٠١٨,p,١
([xli])P.Johnson, PESTLE analysis, Strategy Skills, Team FME, ٢٠١٣, pp,٦-١٠.
([xlii]) Abhishek Gupta, Environment & PEST Analysis: An Approach to External Business Environment, International Journal of Modern Social Sciences, Vol. ٢, No,١, ٢٠١٣, pp. ٣٤-٣٦.
[xliii] )) ریتشارد کوخ، قاعدة ٢٠/٨٠: کیف تحقق ٨٠% من أهدافک باستخدام ٢٠% من الوسائل؟ خلاصات کتب المدیر ورجال الأعمال، الشرکة العربیة للإعلام العلمی، القاهرة، عدد٣، فبرایر/شباط ١٩٩٩، ص١ وما بعدها
([xliv]) Arikkök Merih, Total Quality Management : The way to achieve quality excellence, paper ,٢٠١٦, p,٤
([xlv] ) Saaty, Thomas L., Decision making with the analytic hierarchy process. International Journal of Services Sciences,Vol. ١,No,١, ٢٠٠٨, pp.٨٣-٩٨.
)[xlvi]( Hanaa O. Khadri, A Proposed Systematic Framework for Applying Hoshin Kanri Strategic Planning Methodology in Educational Institutions, European Scientific Journal, Vol,١٢, No.١٦ ,June ٢٠١٦, p.١٥٩.
([xlvii] ) Ellington, Lucien, Learning from the Japanese Economy. Japan Digest., ٢٠٠٤, pp,٣-٥.
([xlviii] ) Booz Allen & Hamilton, Vision Korea Report, Revitalizing the Korean Economy Towards the ٢١st Century. Maeil Business Newspaper (MBN), October ٢٠١٦, p,١٢.
([xlix] ) Herbert H. Werlin, Ghana and South Korea: Lessons from World Bank case studies. Public Administration and Development, Vol. ١١, No,٣, ٢٠٠٦, pp.٢٤٥-٢٥٥.
)[l]( Anon Amb, Bakishev says: South Korea Role Model for Kazakhstan Korean Wave Influentialin Central Asian Nation, The Seoul Times; March, ٢٠٠٧,p. ٢٧.
)[li]( Jams C. Vanhook, Rebuilding Germany, Creation of the Social Market Economy, UK, ٢٠٠٤ , p,١٩.
([lii] ) هنترید بیتر وآخرون، حقائق عن ألمانیا، ترجمة: أحمد ماهر صندوق، فرانکفورتر سوسیتیس مدین المحدودة المسؤولیة، فرانکفورت، ألمانیا، ٢٠١٥، ص٥٨.
[liii] )) إحسان عبد الهادی سلمان، المسألة الألمانیة من وحدتها إلى إعادة توحیدها، د:ط، السلیمانیة،٢٠١٣، ص١٩٥ وما بعدها
[liv]))هشام بوریش و هناء عفیف، دور المعلومة فی أزمة الدیون السیادیة: دراسة حالة الیونان، مجلة العلوم الاقتصادیة، جامعة باجی مختار، الجزائر، عدد ١٧، مج١، ٢٠١٦، ص٢٩ وما بعدها.
([lv]) U. Dadush, Paradigm Lost : The Euro in Crisis, Carnegie Endowment for International Peace, Washington, ٢٠١٠, pp. ٦٠- ٦٣
([lvi]) Nicholas A. Vardy (Editor). A global investor’s discussion of Spain’s economic boom. The Global Guru; September ٢٠٠٦, p,٢١.
([lvii] ) Leslie Crawford, Europe: Boomtime Spain waits for the bubble to burst. Madrid, Financial Times, June ٢٠٠٦, p,٣٤.
[lviii]) ) نبیه فرج امین الحصری، تجربة مالیزیا فی الاقتصاد الإسلامی، دار الفکر الجامعی للنشر والتوزیع، القاهرة، ٢٠٠٩، ص٢٢.
[lix])) نجیب فرج، خطابات مهاتیر محمد، ترجمة: عمر الرفاعی، القاهرة، ٢٠٠٧، ص٤٨.
[lx])) نوال بیومی، التجربة المالیزیة وفق مبادئ التمویل والاقتصاد الإسلامی، مکتبة الشروق الدولیة، القاهرة،٢٠١١ ، ص ص ٤٩-٥٠.
[lxi])) إسماعیل محمد صادق، التجربة المالیزیة: مهاتیر محمد والصحوة الاقتصادیة، القاهرة ،٢٠١٤ ، ص٢٢-٢٣.
[lxii])) مهاتیر محمد، التجربة المالیزیة: نهضة أمة، مؤسسة عبد الحمید شومان، عمان، ٢٠١٦، ص١٠.
