النظريات الحديثة في التنظيم

نظرية “X” و “Y” في الادارة
إن من أبرز النظريات التي تناولت العامل البشري في الإدارة ومهدت بصورة كبيرة لعلم إدارة الموراد البشرية، هي نظرية “X” و “Y” والتي تركز على سلوك الثواب والعقاب للإفراد ومدى تأثير المكافأة والجزاءات في العمل حيث ركز دوجلاس ماكجروجر على أهمية فهم العلاقة بين الدافعية وفلسفة الطبيعة البشرية، وقد بنى نظريته على أن معظم المديرين يميلون إلى وضع الافتراضات عن العاملين معهم، واختيار الأسلوب المناسب لدفعهم من خلالها، وبناء على هذه الافتراضات، فقد قسم ماكجروجر العاملين إلى مجموعتين أطلق عليهم الرمزي (x,y)
وضع روجر ميزانًا لقياس العقاب والثواب؛ فكلما كان الموظف أكثر إنتاجية وعطاء، اتجه للجانب الإيجابي، وجوزي على عمله والعكس يحدث، ثم مثَّل كلاً من (X ,Y ) باتجاه وسلوك الأفراد كما يلي :
س xص yالإنسان كسول بطبعهالعمل نشاط طبيعي للإنسانحوافز خارجيةحوافز داخليةالإنسان لا يملك الطموح ولا يتخذ المبادرة ويتحاشى المسؤوليةالإنسان طموح، مبادر، يتحمل المسؤوليةالإنسان غير قابل للتغيرالإنسان قابل لتعلم أشياء جديدةالإنسان منغلق داخلياً كل ما يهمه أهدافه الخاصة فقطالإنسان منفتح ويفكر في أهداف المنظمةرقابة خارجيةرقابة داخلية

وزاد الاهتمام بالموارد البشرية بعد هذه النظرية حيث وضعت برامج وأنظمة لتصنيف وتوصيف الوظائف والقوانين المنظمة لإدارة الموارد البشرية وشئون الموظفين حتى أنها صارت تنشأ وحدات وشركات متخصصة للموارد البشرية وأعمالها، خاصة بعد ظهور مدرسة إدارة الأفراد في السبعينات والتي نادت بالخلط بين النظريات السابقة للموارد البشرية باعتبار أن إدارة الأفراد تعني تخطيط وتنظيم وتوجيه ورقابة العنصر البشري في المنظمة، بما يضمن اجتذاب الأفراد وتنمية قدراتهم وتهيئة الظروف الملائمة لاستخراج أفضل طاقاتهم بما يحقق أهداف المنظمة وأهداف العاملين.
مدرسة إدارة الأفراد في السبعينيات:
وقد تم الدمج بين ما يطلبه الموظف وما تريد المنظمة تحقيقه وذلك من خلال إتباع مجموعه من المبادئ الداعمة لهذه المدرسة، ومن أهمها:
1. إدارة الأفراد مؤسسة على عدد من المبادئ والقواعد والأساليب الخاصة بالتعامل مع العاملين، وهي بذلك بالإضافة إلى المهارة الأسس والقواعد العلمية.
2. إدارة الأفراد الجيدة تساعد العاملين على استخدام قدراتهم بأعلى قدر ممكن من الكفاءة، ليس فقط للحصول على الرضاء الشخصي أو الفردي، وإنما أيضًا للحصول على رضاء الجماعة وتحقيق أهداف المنظمة.
3. الأفراد إذا عوملوا معاملة إنسانية، فسوف يتجاوبون ويعملون بحماس وكفاءة وإذا كانت الإدارة هي الوصول إلى الأهداف والنتائج من خلال عمل الآخرين، فإن إدارة الأفراد تصبح إحدى مسؤوليات الإدارة المهمة، بل تصبح واحدة من أهم وظائف المنظمة الإدارية.
مدرسة إدارة الموارد البشرية في الثمانينات:
كما ظهرت مدرسة إدارة الموارد البشرية في الثمانينات والتي نادت بأهمية تحليل الوظائف وتلائمها مع الموظفين وبينت أهمية التدريب والحوافز كأحد مدعمات الإنجاز للعنصر البشري والتي من دونها لا يمكن أن يكون هنالك تطور في العمل والإنتاجية، كما وضعتها أساسًا للاختراع والإبداع الوظيفي.
وازدادت بعدها الاهتمام بالعنصر البشري وزادت أهميته كأحد الركائز الأساسية المحركة للعملية الإدارية، حتى أقيمت لها جمعيات متخصصة كجمعية الموارد البشرية والتي ظهرت في نهاية التسعينات الميلادية والتي تنادي بالإعمال الإستراتيجية للموارد البشرية حيث قربت الموارد البشرية من قمة الهرم الإداري واعتبرتها الوظيفة الأساسية التي ينطلق منها العمل من خلال وضع استراتيجيات الموارد كالتدريب والتوظيف والتقييم وغيرها في إدارات مستقلة تابعة لإدارة الموارد البشرية.
تعريفات إدارة الموراد البشرية:
وعلى الرغم من كثرة الأبحاث والدراسات التي تناولت موضوع الموارد البشرية إلا أن العديد من الكتاب والباحثين لم يتمكنون من التوصل للتعريف الكامل للموارد البشرية حيث تعتبر إدارة الموارد البشرية هي أداء الفعاليات والأنشطة والتي تتم في التخطيط والتنظيم والتطوير والقيادة وهي الإدارة المعنية بتحفيز الموظفين للوصول إلى أعلى مستوى من الإنتاجية بكفاءة وفاعلية والجمع بين الشركة والموظف في الاتجاه والمساهمة في تحقيق أهداف كل منهم وكذلك المساهمة في زيادة حصة الشركة في السوق والمحافظة عليها ويهتم بالبعد البشري في المنشأة.
كما ويعرفها البعض من وجهة نظر أكثر حداثة وانفتاحية بأنها هي الإدارة التي تؤمن بأن الأفراد العاملين في مختلف الإدارات أو النشاطات هم أهم الموارد ومن واجب المنظمة أن تعمل على توفير كافة الوسائل التي تمكنهم من القيام بالعمل لما فيه مصلحتهم ومصلحة المنظمة وأن تراقبهم وتسهر عليهم لضمان نجاح المنظمة باعتبار أن الموارد البشرية تعبر عن سلسلة العلاقات بين الموظف والمنظمة التي يعمل بها.
حيث تبين لنا التعاريف السابقة أهمية دور الموارد البشرية وعملها من خلال أثرها في التخطيط الاستراتيجي وتطوير المكفأة وتقييم البرامج والسياسات لذلك نستطيع أن نقول أن الموارد البشرية ما هي إلا نتيجة التفاعل بين البشر والمنظمة وما قد ينتج عنه من نظريات وإعمال منظمة تظهر من خلال ردود الفعل ونظام الحوافز والإجراءات بالإضافة للأعمال الإدارية الأخرى مثل: التخطيط والتنظيم والمراقبة وكلما كانت هنالك إدارة موارد فعالة، كانت الإنتاجية أفضل وأكثر للمنظمة وليس المهم أن توجد إدارة للموارد البشرية فقط، بل لابد أن تؤمن المنظمة بأهمية تلك الإدارة وفعاليتها في تحقيق ما تصبو له من أهداف حالية ومستقبلية ولابد أن تضع في اعتبارها أن إدارة الموارد البشرية إدارة قابله للتطوير والنمو إذا اهتم بها، كما أنها إدارة قابلة لقتل المنظمة وقتل أهدافها إذا أهملت.​

النظريات الحديثة – النظرية اليابانية
مقدمة :-
تعتبر اليابان من ضمن مجموعة الدول الصناعية السبع في العالم، و تدل المؤشرات الاقتصادية أنها ثاني أقوى دولة صناعية في العالم بعد الولايات المتحدة الأمريكية، و تفوقت الكثير من المنتجات اليابانية على نظيرتها الأمريكية داخل الأسواق الأمريكية نفسها نظراً لمميزاتها الإيجابية، و تجاوزت بكثير الدول الصناعية العريقة (الأوروبية) رغم ما تعرضت له من دمار أثناء الحرب العالمية الثانية، و رغم الضغوطات و القيود التي فرضتها الولايات المتحدة الأمريكية على اليابان بعد الحرب العالمية الثانية خاصة و مرحلة الحرب الباردة بين المعسكرين الشرقي بزعامة الاتحاد السوفييتي و الغربي بزعامة الولايات المتحدة الأمريكية، و رغم فقدانها للثروات الطبيعية و صعوبة السطح إلا أنها استطاعت تجاوز هذه العراقيل في مدة زمنية قصيرة حتى أصبح يطلق عليها اسم المعجزة اليابانية.
و السؤال الذي يطرح نفسه، كيف استطاعت اليابان تجاوز هذه العراقيل و الوصول إلى هذه المكانة؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟
لكى نجيب على هذا السؤال لابد لنا انشير الى النظرية اليابانية فى الادارة والتى كان لها الاسهام الكبير فى تطور وازدهار دول جنوب شرق اسيا فى جميع النواحى اهمها الطفرة الاقتصادية بفضل هذا الاسلوب المبدع .
* الإدارة اليابانية و نظرية Z
قبل الدخول بتفاصيل و أبعاد و عناصر الإدارة اليابانية لا بد من التطرق إلى الخصائص العامة للفرد و المجتمع الياباني بشكل عام، حيث تعتبر الركيزة الأساسية لنجاح النموذج الياباني في الإدارة، حيث أن أوتشي أطلق في هذه الكتاب من تلك الخصائص و السمات التي يتصف بها المجتمع الياباني في الإدارة و مدى انعكاسها على الجانب الوظيفي و العملي داخل المؤسسات و الشركات اليابانية و التي أدرجها تحت عنوان حاجتنا إلى التعلم.
– 1 الثقة:-
فالدرس الأول في نظرية Z هو الثقة و ربطها بالإنتاجية بين مختلف القطاعات في المجتمع من مؤسسات و نقابات و غيرها، و كذلك اتباع النظام الإداري الموسع الذي يؤكد المحافظة على جو الثقة بين العاملين و ينعكس على مشاركة العاملين في الإدارة و الذي يعتبره أوتشي أساس الارتقاء بمستوى الإنتاجية.
– 2 الرقة و التهذيب و حدة الذهن:-
أو ما يمكن تسميته بالحذق و المهارة، و جميع هذه الصفات مشتركة بين أفراد المجتمع و التي تنعكس على الكفاءة و الفاعلية في العمل.
– 3 الألفة و المودة:-
و هي رابطة مشتركة في الحياة اليابانية لما تنطوي عليه من اهتمام و دعم للآخرين و من مشاعر الانضباط و عدم الأنانية التي تمكن المرء من العيش الآمن من خلال إقامة العلاقات الاجتماعية الوثيقة و التي تنعكس على الأفراد بالاستقرار و على المنظمات بالإبداع و الابتكار.
من السمات السابقة تبرز مشاعر الولاء و الانتماء و الشعور بالمسؤولية الجماعية تجاه الآخرين و تجاه العمل و المؤسسات بشكل عام.
و من الجدير بالإشارة أن المجتمع الياباني متماسك و مترابط و يسعى إلى تحقيق المصالح الجماعية من قبل الأفراد لقناعتهم بأن النفع سيعود على الجميع.
التعريف بنظرية Z
باختصار يمكن تعريف هذه النظرية على أنها: نموذج إداري ياباني يجمع مفاهيم و أنماط مختلفة وضعها العالم أوتشي من خلال مقارنته للمنظمات اليابانية و الأمريكية بكافة الأبعاد و يفسر هذا النموذج الأسباب الكامنة وراء نجاح المنظمات اليابانية. و سنعرف أهم أبعاد هذا النموذج من خلال تحليل خصائص و مميزات المنظمات اليابانية و ذلك لربط النظرية بالجوانب العملية.
* خصائص المنظمات اليابانية:
اتسمت المنظمات اليابانية بعدة خصائص انفردت بها، و كان من الأسباب الرئيسية لنجاحها و تفوقها ما يمكن إجماله بما يلي:
– 1 الوظيفة مدى الحياة:-
أهم خاصية تتميز بها المنظمة اليابانية هي توظيف العاملين لديها مدى الحياة، و هذه أكثر من مجرد سياسة بل تعتبر القاعدة التي تقوم عليها العديد من أوجه الحياة اليابانية و لذلك نجد أن هذه السمة تنعكس على الأداء الوظيفي للعاملين و تزيد من إنتاجيتهم و إبداعهم لما يتمتع به هذا النظام من استقرار وظيفي و نفسي ينعكس على الفرد بآثار إيجابية مختلفة، كما و ينتج عن هذه الفلسفة فوائد عديدة منها:
-1 حصول الأفراد على مكافأة نهاية المدة بعد سن التقاعد و التي تعتبر وسيلة لضمان حياة كريمة.
– 2 نظام المكافأة المستخدم كل ستة شهور أو سنة.
– 2 التقييم و الترقية:-
هناك جزء كبير من خصائص التنظيم الإداري الياباني تتعلق بطرق التقييم و الترقية، حيث يتميز نظام الترقية بالبطء مما يؤدي إلى تحقيق الانفتاح و دعم ميول الأفراد للتعاون و رفع مستوى الأداء، حيث أن النظام ينطوي على أن الأداء السليم لا بد أن تظهر نتيجته التي يستفيد منها الجميع في نهاية المطاف.
– 3 مسارات الحياة الوظيفية غير المتخصصة:-
و هي تفسير لعملية البطء في الترقية حيث أن العامل الياباني ينتقل من مسار إلى آخر في المنظمة مما يعني زيادة مستوى اطلاعه و مهاراته و معرفته الشاملة لكافة أبعاد العمل و طبيعة العلاقات المختلفة بين الوظائف و كذلك قدرة الموظفين للقيام بأعمال بعضهم تؤدي إلى عدم توقف العمل في حال غياب أي فرد.
– 4 مقومات العمل في المؤسسة اليابانية: إن تميز الإدارة اليابانية و تميز الشركات اليابانية من الناحية الدولية بلا شك يقف وراءه الكثير من المقومات الداخلية و الخارجية وهي:
– 1 الرقابة الضمنية: حيث أن وسائل الرقابة الإدارية في الشركات اليابانية تتصف بقدر كبير من الخبرة و المفاهيم الضمنية و الأمور الداخلية لدرجة تبدو معها و كأنها ليست موجودة بالنسبة لأي شخص غريب و لكن العمليات الإدارية في حقيقة الأمر عملية متكاملة و بالغة الانتظام و تحتاج إلى قدرات خاصة و بنفس الوقت تتسم بالمرونة. و نستنتج من ذلك أن استخدام الرقابة الضمنية يؤثر كثيراً على العامل النفسي للعاملين بالإنتاج و الثقة و بالتالي تحقيق الكفاءة و الفعالية في الأداء و هو بطبيعة الحال ما يميز الإدارة اليابانية.
– 2 الثقافة التنظيمية: و يمكن ملاحظة هذه السمة من خلال مختلف الممارسات و السلوكيات للعاملين سواء كانوا مدراء أو موظفين و كذلك تمييزاً لأهداف التنظيم من ناحية و تحقيقاً لرغبات و توجهات الإدارة من ناحية أخرى. و من المعروف أن الثقافة التنظيمية ذات أثر كبير على معتقدات و أفكار العاملين, الأمر الذي ينعكس على مدى التزام و ولاء العاملين لعملهم.
– 3طريقة اتخاذ القرار: من أهم الخصائص التي تميز الإدارة اليابانية طريقة المشاركة في اتخاذ القرارات بحيث يتم إشراك كل من سيتأثر بهذا القرار, و هذا بدوره يعني تحمل المسؤولية من قبل من يشارك في اتخاذ القرار, لذا فإن صنع القرار يمثل الوصول إلى القرار الأفضل و بنفس الوقت تحمل المسؤولية و تحقيق الولاء لهذا القرار بقبوله و تنفيذه بشكل جيد, و هذا ينعكس على مدى نجاح القرار و موضوعيته.
– 4 القيم المشتركة: و يمكن أن تكون هذه الميزة من أصعب الجوانب فهماً في الإدارة اليابانية و خصوصاً من قبل الغرب و هي الاهتمام القوي بالقيم الجماعية الموحدة و الشعور الجماعي بالمسؤولية, و يمكن النظر إلى هذه السمة من منظورين مختلفين تماماً:
– 1 المنظور الأول:-
التزام بالقيم الجماعية المشتركة من المفارقات التي لا تتفق مع الواقع الصناعي و لكنها تؤدي في الوقت ذاته إلى تحقيق النجاح الاقتصادي بالرغم من تقييد الإبداع و عدم وجود حوافز التمييز لدى الفرد لوحده و طمس الشخصية و فقدانه الحرية بسبب التمسك بالقيم الجماعية.
– 2 المنظور الثاني:-
هو أن العمل الجماعي الياباني يتسم بالكفاءة الاقتصادية لأنه يحمل الناس على العمل المشترك و تشجيع الأفراد لبعضهم في سبيل بذل أفضل الجهود و الوصول إلى أفضل النتائج لا سيما و أن الحياة الصناعية تتطلب وجود العلاقات المتشابكة و المتكاملة بين العاملين ببعض و يبقى المعنى الأسمى للعمل الجماعي الياباني هو ما يتعلق بتحمل المسؤولية الجماعية عن الأداء الجماعي.
– 5النظرة الشمولية للاهتمام بالأفراد العاملين:
و مفادها أن المنظمات اليابانية تعنى بالموظفين منذ دخولهم إلى المنظمة و من مرحلة التدريب و إجراء ما يسمى بعملية socialization إلى أن ينتهي الموظف من عمله و يصل إلى مرحلة التقاعد و ذلك بإجراء عمليات تنمية و تطوير القوى العاملة و العمل على تحقيق الاستقرار الاجتماعي و الوظيفي لهم و خصوصاً أن هذا المبدأ ينبثق عن مؤثرات اجتماعية و حضارية و وظيفية.
و بعد استعراض أهم خصائص النموذج الياباني فإنه من المناسب أن نحاول الاجابة على السؤال هل يمكن تطبيق هذا النظام فى منظمات الاعمال بالدول الاخرى ؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟
* للاجابة لابدلنا من التقديم اليسير عن المنظمة z اولا :-
إن كل شركة من نوع Z لها خصائص تميزها عن غيرها, فالخصائص السابقة و غيرها تجعل هذه المنظمات ذات سياسة و فلسفة إدارية مختلفة و علاوة على ذلك فإن النوع “Z” من الشركات تمتلك قدراً كبيراً من الممتلكات المتعلقة بالمعلومات و الأنظمة المحاسبية و التخطيط الرسمي و الإدارة بالأهداف , لذلك نجد هذه المنظمات تمتلك حالة من التوازن بين الأمور الواضحة و الضمنية في الوقت الذي يعتمد فيه اتخاذ القرارات على كامل الحقائق فإنه يراعى الاهتمام بمدى مناسبة القرار لأوضاع الشركة و مدى انسجامه مع سياستها.
و بالتالي فإن مميزات هذه الشركات متعلقة بأسلوب الشركة و نظرتها للأهداف و إلى الربحية التي تعتبرها مكافأة لبقاء الشركة و سعيها المتواصل لتقديم الأفضل, فالهدف و الغاية لكل منظمة التميز المستمر دائماً. و مما تجدر الإشارة إليه بأن الخلفية النظرية للنوع “Z” تمثل نوعاً من التناسق و التوافق في ثقافتها الداخلية فيمكن تشبيهها بالعشائر أو العائلات المتآلفة التي تمارس نشاطاً اقتصادياً. و تمثل الثقافة و الفوارق الثقافية صعوبة و حاجز رئيسي في تطبيق النظام “Z” في المنظمات الأخرى, كما أن التنظيم البيروقراطي يقيد هذه الثقافة و يحدد حرية الأفراد و تعاملهم مع الآخرين و هذا ينعكس على جو العمل و الأداء الوظيفي للعاملين. الاجابة :- ومن خلال ماذكر سابق يمكن تطبيق هذا الاسلوب او التحول من النظرية A إلى النظرية Z : فى منظمات الاعمال بالدول الاخرى و يمكن توضيح ذلك من خلال مجموعة من الخطوات المتناسقة المتسلسلة بشكل منطقي و إداري و هذه الخطوات توضح بالتحديد مراحل إرشادية لعملية التحول حسب الخطوات التالية :-
الخطوة الأولى:
تفهم النوع “Z” من المنظمات و دور المدير فيها و ذلك من خلال قيام المدراء بعض القراءات للتعرف على الأفكار الكامنة وراء النظرية “Z” و المبادئ التي تنطوي عليها ثم مناقشتها مع العاملين بانفتاح و ثقة لمعرفة آرائهم حولها.
الخطوة الثانية:
إعداد بيان بأهداف الشركة و فلسفتها يعطي العاملين فكرة عن القيم التي يفترض أن يعملوا بها و يتقيدوا بها و كذلك توضيح طرق التصرف و السلوك في المنظمة و خارجها و من خلال هذه العملية يمكن تحقيق الفوائد التالية:
– 1 ضرورة تفهم فكرة و ثقافة المنظمة من خلال تحليل القرارات و مدى نجاحها.
– 2 كل منظمة تتطور لديها بعض العيوب و التناقضات و بالتالي يتم كشفها من خلال التحليل.
– 3 معرفة الترابط بين استراتيجيات العمل و فلسفة الإدارة.
الخطوة الثالثة:
يتم فيها معرفة الإجراءات و الممارسات غير المناسبة و التي تتناقض مع غيرها و التي تحتاج إلى إضافات معينة و في هذه الحالة تبرز أهمية مشاركة الإدارة العليا في التنظيم الإداري للمؤسسة.
الخطوة الرابعة:
علاقات الاتصال الرسمية في المؤسسة تحدد علاقات الرؤساء بالمرؤوسين و مدى التعاون بينهم و يرى أوتشي أن الهيكل المناسب للمؤسسة التي تتصف بالكفاءة و التكامل هو النموذج الذي ليس له خارطة تنظيمية و يشبه ذلك بالفريق الرياضي الذي يعمل على التعاون الجماعي لتحقيق الهدف.
الخطوة الخامسة:
تطوير مهارات التعامل مع الآخرين و هي من الأمور الأساسية لتطبيق الطريقة “ز” في العمل و ذلك لتحقيق التعامل و العمل بروح الفريق و من هذه المهارات ما يتعلق بأنماط التفاعل في عملية اتخاذ القرارات و حل المشاكل و الاستماع الجيد و كذلك كيفية توفير عناصر القيادة للجماعة.
الخطوة السادسة:
تفحص المدير لنفسه و النظام, و قبل قيام الفئة العليا من المديرين بتطبيق النظرية “ز” على المستويات الأدنى فإن عليهم أولاً تفحص أنفسهم لتحديد مدى تفهمهم للفلسفة التي تقوم عليها هذه النظرية.
الخطوة السابعة:
تحقيق الاستقرار الوظيفي و ذلك من خلال توفير بيئة عمل مناسبة تتصف بالعدالة و المشاركة و التغلب على احتمال استقالة بعض العاملين و بالتالي توفير كافة أسباب و متطلبات الاستقرار و الولاء للتنظيم و يجب مراعاة مشاركة النقابات العمالية قبل إجراء أي تغيير في المنظمة .
و بعد استعراض أهم خصائص النموذج الياباني فإنه من المناسب أن نقوم بعمل مقارنة بسيطة و عامة بين المنظمات اليابانية و الأمريكية لمعرفة أهم نقاط الاختلاف بينهما
كما هو موضح أدناه :-

(1) وظيفة التخطيط :-

الإدارة اليابانية الأمريكية – طويل المدى – قصير المدى
– اتخاذ القرارات بالإجماع – القرار فردي غالباً
– مشاركة واسعة للأفراد في اتخاذ القرار – مشاركة قليلة
– اتخاذ القرار من القاعدة إلى القمة – من القمة إلى القاعدة
– بطء في اتخاذ القرارات وسرعة في التنفيذ – سرعة في اتخاذ القرارات وبطء في التنفيذ

(2) التنظيم:-

– المسؤولية والمحاسبة جماعية – المسؤولية والمحاسبة فردية
– مسؤولية اتخاذ القرار غير محددة – مسؤولية اتخاذ القرار محددة
– أقرب إلى التنظيم غير الرسمي – التنظيم رسمي بيروقراطي في الغالب
– فلسفة واسعة ومشتركة – لا توجد فلسفة وثقافة مشتركة

(3) التوظيف:-

– من خريجي المدارس والجامعات – من خريجي وموظفي الشركات الأخرى
– الانتقال بين الشركات ضعيف – الانتقال بين الشركات نشط
– الولاء للشركة – الولاء للمهنة
– تقييم الأداء بصورة غير منتظمة – بصورة منتظمة
– تقييم الأداء لفترات طويلة – لفترة قصيرة
– أسس متعدية للترقية – الترقية على أساس الأداء
– إيمان بالتدريب والتطوير واعتبارها استثمار طويل الأجل – لا حماس بالتدريب والتطوير لأن الفرد يمكن أن يترك الشركة
– التوظيف مدى الحياة في معظم الشركات – الأمن الوظيفي هو الهاجس الرئيسي

(4) القيادة:-

– القائد وسيط اجتماعي واحد لأفراد المجموعة – القائد متخذ القرار ورئيس المجموعة
– استخدام الأسلوب الأبوي – أسلوب التوجيه الحازم
– القيم المشتركة تساعد على التعاون – القيم المختلفة تقف في وجه التعاون
– تفادي المواجهة عند الصراع – أسلوب المواجهة عند الصراع
– الاتصال من القمة إلى القاعدة – الاتصال من القاعدة إلى القمة

(5) الرقابة:-

– الرقابة بواسطة الزملاء – الرقابة بواسطة الرئيس
– التركيز على أداء المجموعة – التركيز على أداء الفرد
– حفظ ماء الوجه – اللوم بشدة
– استخدام مكثف لطريقة المجموعة في تحديد وحل مشاكل الإنتاج والجودة – استخدام محدد لطريقة المجموعة في تحديد وحل مشاكل الإنتاج والجودة

* عمار احمد بلال – ماجستير الادارة – الدفعة الرابعة – جامعة البحر الاحمر

نظرية النظم
إعداد: خالد محمد الحر
المقدمة:
تعد نظرية النظم إحدى أهم النظريات في التنظيم، والتي جاءت بعد عدة نظريات سبقتها، مثل النظرية الكلاسيكية، والنظرية السلوكية، والنظرية الموقفية. ولنتوصل لأفضل فهم لهذه النظرية، علينا أولا الحديث عن مفهوم التنظيم بشكل عام، ثم النظريات التنظيمية بشكل موجز، وتبيين جوانب القصور فيها. لذا ستكون محاور البحث هي:
· مفهوم التنظيم.
· النظرية الكلاسيكية.
· النظرية السلوكية.
· نظرية النظم.
مفهوم التنظيم:
هنالك تعاريف عديدة للتنظيم، وهذه التعاريف تختلف عن بعضها البعض، حتى أصبح تعريف التنظيم وتحديد مفهومه غاية في حد ذاته. وسنذكر هنا عددا من التعاريف الشائعة للتنظيم:
· يستخدم بعض المديرين ورجال الأعمال كلمة (تنظيم) بمعنى (تصميم الهيكل التنظيمي): فهم ينظرون إلى (التنظيم) على أنه تلك العملية المتعلقة بعمل (الخرائط التنظيمية) التي توجد بها مربعات وخطوط بين تلك المربعات توضح (من رئيس من).
· الشكل الخاص بطرق وارتباط أعداد كبيرة من الأفراد مشتركة في أعمال معقدة وأكثر من أن تكون بينها علاقات مباشرة، بعضهم ببعض وظهورهم في وضع مرتب محسوس لتحقيق أهداف مشتركة متفق عليها.
أما نحن فسنعتمد تعريف (وارين بلنكت) و (ريموند اتنر) في كتابهم (مقدمة الإدارة) حيث عرّفا وظيفة التنظيم على أنها عملية دمج الموارد البشرية والمادية من خلال هيكل رسمي يبين المهام والسلطات.
النظرية الكلاسيكية (التقليدية):
ظهرت في مطلع القرن العشرين، وتسميتها بالكلاسيكية ليست لقدمها وتخلفها، وإنما لنمط التفكير الذي قات على أساسه النظرية. حيث ركزّت في مجملها على العمل معتبرة أن الفرد آلة وليس من المتغيرات التي لها أثرها في السلوك التنظيمي، وعليه التكيّف والتأقلم مع العمل الذي يزاوله، وهذا ما حدى بالبعض من أمثال (سيمون) أن يطلقوا على هذه النظريات (نموذج الآلة).
ويبنى النموذج الكلاسيكي على أربعة محاور رئيسية، هي:
تقسيم العمل.
نطاق الإشراف.
التدرج الرئاسي أو التدرج الهرمي (الهيكل).
المشورة والخدمات المعاونة المتخصصة.
ومن أهم رواد هذه النظرية: هنري فايول وفريدريك تايلور وماكس ويبر.
النظرية السلوكية (الكلاسيكية الحديثة):
جاءت كردة فعل للنظرية الكلاسيكية. فاهتمت هذه المدرسة بالفرد وسلوكه في التنظيم. وأنه لا يمكن معالجة الفرد كوحدة منعزلة ولكن يجب معالجة الفرد كعضو في جماعة يتعرض لضغوطها وتأثيراتها. وأن سلوك الفرد أو الجماعة في التنظيم الرسمي قد يختلف على سلوكهم الحقيقي. لذا اهتم أنصار هذه المدرسة بالتنظيم غير الرسمي، كالصداقات بين أعضاء التنظيم وبالشلل وتأثيراتها على القيادة.
ومن أهم رواد هذه النظرية: شيستر برنارد وهيربرت سيمون وكرس أرجريس.
نظرية النظم:
تأتي نظرية النظم في إطار النظريات الحديثة التي تقوم على أساس نقد النظريات السابقة سواء التقليدية أو السلوكية لأن كل منهما ركز على أحد متغيري التنظيم (العمل والإنسان) باعتبار أن التنظيم نظام مقفل، بينما يرى للتنظيم في نظرية النظم إلى أنه نظام مفتوح يتفاعل مع البيئة المحيطة به وذلك ضمانا لاستمرارية التنظيم.
إن دراسة أي تنظيم لابد أن تكون من منطق النظم، بمعنى تحليل المتغيرات وتأثيراتها المتبادلة. فالنظم البشرية تحوي عددا كبيرا من المتغيرات المرتبطة ببعضها، وبالتالي فنظرية النظم نقلت منهج التحليل إلى مستوى أعلى مما كان عليه في النظرية الكلاسيكية والنظرية السلوكية، فهي تتصدى لتساؤلات لم تتصدى النظريتين السابقتين.
تقوم هذه النظرية على أجزاء يتكون منها النظام لها علاقة وثيقة ببعضها البعض. هذه الأجزاء هي:
إن الجزء الأساسي في النظام هو الفرد (قائدا أو منفذا) وبصفة أساسية التركيب السيكولوجي أو هيكل الشخصية الذي يحضره معه في المنظمة. لذا فمن أهم الأمور التي تعالجها النظرية حوافر الفرد واتجاهاته وافتراضاته عن الناس والعاملين.
إن الجزء الأساسي الثاني في النظام هو الترتيب الرسمي للعمل أو الهيكل التنظيمي وما يتبعه من المناصب.
إن الجزء الأساسي الثالث في النظام هو التنظيم غير الرسمي وبصفة خاصة أنماط العلاقات بين المجموعات وأنماط تفاعلهم مع بعضهم وعملية تكييف التوقعات المتبادلة.
الجزء الأساسي الرابع في النظام هو تكنولوجيا العمل ومتطلباتها الرسمية. فالآلات والعمليات يجب تصميمها بحيث تتمشى مع التركيب السيكولوجي والفسيولوجي للبشر.
الخاتمة:
نرى أن هذه النظرية لم تركز على متغير واحد على حساب المتغير الآخر. فكما أشارت إلى أهمية سلوك الأفراد بالتنظيمين الرسمي وغير الرسمي، أشارت كذلك إلى أهمية الاهتمام بالتكنولوجيا والآلات. فنوع وحجم العاملين مهم كما أن نوع وحجم الآلات مهم أيضا.
لذا تعد هذه النظرية من أحدث وأدق نظريات التنظيم. إلا أن تطبيقها يختلف من منظمة لأخرى، وذلك حسب ظروف كل منظمة.

المراجع:
محمد مهنأ العلي: الوجيز في الإدارة العامة، الدار السعودية للنشر والتوزيع، جدة، الطبعة الأولى، 1984 م.
سيد هواري: التنظيم، مكتبة عين شمس، القاهرة، الطبعة الخامسة، 1992 م.

(نظرية الادارة الموقفية)
وهي من المدارس الحديثة نسبيا” للادارة وتهتم وتركز على الارتباط القوي والعلاقة الوثيقة بين التصرفات الادارية والخصائص التي تحدث في موقف معين وحسب المتغيرات المحيطة بالموقف.
لقد جاءت المدارس الكلاسيكية والعلاقات الانسانية والنظم الادارية بمبادئ قابلة للتطبيق في جميع المنظمات وفي كل المواقف الادارية والتنظيمية . ولكن الدراسات اللاحقة اثبتت وجود استثناءات في تطبيق العديد منها ، ان المدخل الموقفي يرى ان تخصص المنظمة وطريقة الادارة تتوقف على نوعية المهام والبيئة التي يتعين على المنظمة النهوض بها .
قام فريد فيدلر Fred Edward Fiedler بوضع أنموذج أطلق عليه “نموذج الظروف المتغيرة لفعالية القيادة”, ويعد أول أنموذج للقيادة الموقفية، وقد صمم “Fiedler” لهذا الغرض مقياس (Least Preferred Coworker) (LPC) لتحديد فيما إذا كان القائد من النوع الذي يهتم بالعمل أو من النوع الذي يهتم بالعاملين. والقاعدة الرئيسة لهذه النظرية هي أن فاعلية القيادة تتحدد بمدى ملائمة النمط القيادي المستخدم في موقف معين لمتطلبات الموقف وتحديده, من خلال وضع تشخيص دقيق للموقف الإداري الذي يمارسه القائد ومرؤوسيه من خلال عناصر الموقف وهي:
1- العلاقة بين القائد وموظفيه, وهذا يتطلب معرفة مدى تقبل الموظفين لقائدهم وارتياحهم لتعامله معهم.
2- البناء التنظيمي للعمل, والذي يؤكد أنه كلما كانت مهمة العمل محددة تضمن بناء معين فأن على القائد إبلاغ موظفيه بما يجب أن يقوموا به.
3- سلطة القائد المستمدة من مركزه, ويقصد به السلطة الرسمية التي يكتسبها القائد بحكم مركزه الوظيفي وتمنحه حق المكافئة وفرض العقوبة وتفويض السلطة.
واستنادًا إلى عناصر الموقف حدد “فيدلر” ثمانية مواقف قيادية يستطيع القائد أن يحدد نمطه من خلالها ومن خلال التحكم بعوامل الموقف وإذا لم يتمكن من التحكم بالموقف لا بد من تغيير نمط قيادته ليحقق النجاح.
وتمتاز هذه النظرية بالديمقراطية الشديدة, فهي لا تقتصر القيادة على عدد محدود من الناس وإنما تجعلها للجميع. أما النقد الموجه إليها فيتركز في مبالغتها بالاعتماد على المواقف, حيث أن معظم الناس يمكن أن يصبحوا قادة, إذا نجحوا في مواجهة المواقف التي يتعرضون لها, والشخص الذي ينجح مصادفةً في تلبية حاجات مجموعة في وقت ما أو موقف ما يُعد في نظر هذه النظرية قائدًا. كما أن الفرد قد يكون قائدًا في موقف ما عندما تتوفر فيه مهارات وكفايات مناسبة لهذا الموقف, ويكون تابعًا في موقف أخر لا تتوفر فيه المهارات والكفايات المطلوبة للموقف الجديد.
لقد اكد رواد المدرسة الموقفية على مجالين اساسيين هما:
1-المتغير البيئي الذي يتضمن جميع القوى وعنصر اللا تأكد البيئي والتكنولوجيا .
2-المتغير الهيكلي الذي يتضمن الهيكل التنظيمي وحجم المنظمة واختيار التصميم المناسب لها.
وقد تم اللجوء للمدرسة الموقفية الى اسباب عديدة من بينها :
1-تواجه المنظمات ظروف ومواقف مختلفة والتي تتطلب استخدام اساليب مختلفة وغير متماثلة في الادارة, لذلك لابد ان يواجه المدراء مهمة تحديد الاساليب المختلفة التي يمكن تطبيقها او ممارستها في كل موقف تواجهه مستقبلا” .
2-تتمثل القيمة الاساسية للمدرسة الموقفية بعدم ثبات المواقف الانسانية والاوضاع السلوكية من حيث الزمان والمكان وبالتالي يؤثر ذلك على طبيعة افعال الفرد والجماعة في المنظمة.
3-عدم خضوع المدرسة الموقفية للطبيعة الحركية في علاقاتها كما كان يؤكد عليها في المدرستين الكلاسيكية والانسانية.
4-مراعاة الظروف والمتغيرات الموقفية التي ينبغي استيعابها بدقة .
و هذه النظرية تقوم على الأسس التالية:
1-ليس هناك طريقة واحدة يمكن اتباعها في الإدارة.
2-إن الممارسات الإدارية يجب أن تتماشى مع المهام المختلفة التي يقوم بها الأفراد مع البيئة الخارجية، ومع حاجات الأفراد في المنظمة.
3-إنها تمثل تحدياً لقدرة المديرين التحليلية والقدرة على رؤية الذات والبيئة بأنواع مختلفة من الظروف والمواقف وهذا هو الطريق لتطوير وتنمية الشخصيات.
4-إن التنظيم نظام مفتوح يتكون من نظم فرعية مختلفة يتفاعل بعضها مع بعض، وترتبط مع البيئة الخارجية بعلاقات متشابكة.
يتكون التنظيم من ثلاثة نظم فرعية هي: النظام الفرعي الفني أي إنتاج سلع وخدمات التنظيم، النظام الفرعي التنظيمي أي تنسيق العلاقات الداخلية للتنظيم، النظام الفرعي المؤسس أي تنسيق العلاقات الخارجية مع البيئة.