مفاهيم أمنية: مفهوم الأزمة Crisis

SAKHRI Mohamed 2019-01-05

0 46 19 minutes read

المقدمة:

مفهوم الأزمة من المفاهيم الواسعة الانتشار في المجتمع المعاصر، حيث أصبح يمس بشكل أو بآخر كل جوانب الحياة بدءاً من الأزمات التي تواجه الفرد مروراً بالأزمات التي تمر بها الحكومات والمؤسسات وانتهاءً بالأزمات الدولية.

بل إن مصطلح الأزمة أصبح من المصطلحات المتداولة على جميع الأصعدة وفي مختلف المستويات الاجتماعية.

وعالم الأزمات عالم حي ومتفاعل، عالم له أطواره، وله خصائصه، وأسبابه، تتأثر به الدولة أو الحكومة فيتأثر به أصغر كائن موجود في المجتمع البشري.

ولما للأزمات ومواجهتها من أهمية كبيرة تتطلب المواجهة… فعليه سيقوم الباحث بتوضيح مفهوم الأزمة، وخصائصها، ومراحل تطورها، وأسبابه نشوئها، وأنواعها.

1/1- مفهوم الأزمة:

لا يختلف اثنان في أن الأزمات جزء رئيس في واقع الحياة البشرية والمؤسسية، وهذا يدفع إلى التفكير بصورة جدية في كيفية مواجهتها والتعامل معها بشكل فعال يؤدي إلى الحد من النتائج السلبية لها، والاستفادة إن أمكن من نتائجها الإيجابية.

وحيث أن بعض الباحثين من عرف الأزمة بالمفهوم الاجتماعي والسياسي والاقتصادي حيث أشار إلى ذلك بقوله:

يقصد بالأزمة من الناحية الاجتماعية: ” توقف الأحداث المنظمة والمتوقعة واضطراب العادات مما يستلزم التغيير السريع لإعادة التوازن، ولتكوين عادات جديدة أكثر ملائمة”.[1]

أما الأزمة من الناحية السياسية: ” حالة أو مشكلة تأخذ بأبعاد النظام السياسي وتستدعي اتخاذ قرار لمواجهة التحدي الذي تمثله سواءً كان إدارياً، أو سياسياً، أو نظامياً، أو اجتماعياً، أو اقتصاديا، أو ثقافياً”.[2]

ومن الناحية الاقتصادية فهي تعني:” انقطاع في مسار النمو الاقتصادي حتى انخفاض الإنتاج أو عندما يكون النمو الفعلي أقل من النمو الاحتمالي”.[3]

وسوف يقوم الباحث بتقصي المعاني اللغوية والاصطلاحية اللازمة ومن ثم مفاهيمها وذلك على النحو التالي:

الأزمة لغةً: تعني الشدة والقحط، والأزمة هو المضيق، ويطلق على كل طريق بين جبلين مأزم.[4]

ومصطلح الأزمة ( Crisis) مشتق أصلاً من الكلمة اليونانية (KIPVEW ) أي بمعنى لتقرر (To decide).[5]

أما اللغة الصينية فقد برعت إلى حد كبير في صياغة مصطلح الأزمة… إذ ينطقونه ( Ji-Wet) وهي عبارة عن كلمتين: الأولى تدل على ( الخطر ) والأخرى تدل على (الفرصة) التي يمكن استثمارها، وتكمن البراعة هنا في تصور إمكانية تحويل الأزمة وما تحمله من مخاطر إلى فرصة لإطلاق القدرات الإبداعية التي تستثمر الأزمة كفرصة لإعادة صياغة الظروف وإيجاد الحلول السديدة.[6]

أما الأزمة اصطلاحا: فهي ” حالة توتر ونقطة تحول تتطلب قراراً ينتج عنه مواقف جديدة سلبية كانت أو إيجابية تؤثر على مختلف الكيانات ذات العلاقة”.[7]

ويعرف قاموس رندام الأزمة بأنها:” ظرف انتقالي يتسم بعدم التوازن ويمثل نقطة تحول تحدد في ضوئها أحداث المستقبل التي تؤدي إلى تغيير كبير”.[8]

كما يعرفها فليبس بأنها” حالة طارئة أو حدث مفاجئ يؤدي إلى الإخلال بالنظام المتبع في المنظمة، مما يضعف المركز التنافسي لها ويتطلب منها تحركاً سريعاًً واهتماماً فورياً، وبذلك يمكن تصنيف أي حدث بأنه أزمة اعتمادا على درجة الخلل الذي يتركه هذا الحدث في سير العمل الاعتيادي للمنظمة”.[9]

ويعرف رضا رضوان الأزمة بأنها:” فترة حرجة أو حالة غير مستقرة تنتظر تتدخلاً أو تغييراً فورياً”. [10]

كما أن الأزمة تعني : ” نقطة تحول، أو موقف مفاجئ يؤدي إلى أوضاع غير مستقرة، وتحدث نتائج غير مرغوب فيها، في وقت قصير، ويستلزم اتخاذ قرار محدد للمواجهة في وقت تكون فيه الأطراف المعنية غير مستعدة، أو غير قادرة على المواجهة “.[11]

ويعرفها بيبر ( Bieber) بأنها:” نقطة تحول في أوضاع غير مستقرة يمكن أن تقود إلى نتائج غير مرغوب فيها إذا كانت الأطراف المعنية غير مستعدة أو غير قادرة على احتوائها أو درء مخاطرها.[12]

أما وزير خارجية الولايات المتحدة الأسبق هنري كيسنجر فاعتبر الأزمة بأنها: ” عرضاً Symptom لوصول مشكلة ما إلى المرحلة السابقة مباشرة على الانفجار، مما يقتضي ضرورة المبادرة بحلها قبل تفاقم عواقبها”.[13]

مما سبق وباستقراء تعريفات الأزمة في أدبيات الإدارة يتضح وجود عناصر مشتركة تشكل ملامح الأزمة وتتمثل في:

وجود خلل وتوتر في العلاقات.
الحاجة إلى اتخاذ قرار.
عدم القدرة على التنبؤ الدقيق بالأحداث القادمة.
نقطة تحول إلى الأفضل أو الأسوأ.
الوقت يمثل قيمة حاسمة.

وقد عرف الباحث الأزمة – وتأسيساً على ما تقدم – بأنها:” حالة غير عادية تخرج عن نطاق التحكم والسيطرة وتؤدي إلى توقف حركة العمل أو هبوطها إلى درجة غير معتادة، بحيث تهدد تحقيق الأهداف المطلوبة من قبل المنظمة وفي الوقت المحدد”.

ولا شك أن هناك الكثير من المفاهيم الشائعة والتي قد تتشابه مع الأزمة في بعض خصائصها ولكنها في واقع الأمر ليست أزمة ونذكر منها على سبيل المثال:

أ_ مفهوم الكارثة: Disaster

الكارثة من كرث … بمعنى الغم، تقول: فلان اشتد عليه وبلغ منه المشقة، والكارث هو الأمر المسبب للغم الشديد.[14]

أما قاموس أكسفورد ، فقد عرف الكارثة Disaster بأنها: ” حدث يسبب دماراً واسعاً ومعاناةً عميقةً، وهو سوء حظ عظيم”.[15]

أما السيد عليوة، فقد قال بأن الكارثة: هي أحد أكثر المفاهيم التصاقاً بالأزمات، وقد ينجم عنها أزمة، ولكنها لا تكون هي أزمة بحد ذاتها، وتعبر الكارثة عن حالة مدمرة حدثت فعلاً ونجم عنها ضرر في الماديات أو كليهما معاً.[16]

أما عبد الوهاب محمد كامل فقد عرف الكارثة بأنها: ” حدث مروع يصيب قطاعاً من المجتمع أو المجتمع بأكمله بمخاطر شديدة وخسائر مادية وبشرية، ويؤدي إلى ارتباك وخلل وعجز في التنظيمات الاجتماعية في سرعة الإعداد للمواجهة، وتعم الفوضى في الأداء وتضارب في الأدوار على مختلف المستويات.”[17]

وعلى ما تقدم نستطيع أن نجمل أهم الفروقات بين مفهومي الأزمة والكارثة على النحو التالي:

الأزمة أعم وأشمل من الكارثة، فكلمة الأزمة تعني الصغيرة منها والكبيرة، المحلية والخارجية، أما الكارثة فمدلولها ينحصر في الحوادث ذات الدمار الشامل والخسائر الكبيرة في الأرواح والممتلكات.

للأزمات مؤيدون داخلياً وخارجياً، أما الكوارث وخاصة الطبيعية منها فغالباً لا يكون لها مؤيدون.

في الأزمات نحاول اتخاذ قرارات لحل تلك الأزمات، وربما ننجح وربما نخفق، أما في الكارثة فإن الجهد غالباً ما يكون بعد وقوع الكارثة وينحصر في التعامل معها.[18]

ب- مفهوم الصراع والنزاع: Conflict And Dispute

وهو يعبر عن تصادم إرادات وقوى معينة بهدف تحطيم بعضها البعض كلياً أو جزئياً والانتهاء بالسيطرة والتحكم في إدارة الخصم.[19]

كما ويركز مفهوم الصراع على العلاقات الاجتماعية بين الأفراد وينشأ نتيجة وجود تعارض في الأهداف أو المصالح أو التصرفات بين الأفراد والقيادات داخل الكيانات التنظيمية والاجتماعية المختلفة.[20]

أما سعود عابد فقد عرف الصراع بأنه:” تضارب المصالح والمبادئ والأفكار”، كما وقسمه إلى ثلاثة أقسام:

الصراع الخفيف الحدة.
الصراع متوسط الحدة.
الصراع شديد الحدة.[21]

ج- مفهوم المشكلة: Problem

تعبر عن الباعث الرئيسي الذي يسبب حالة ما من الحالات غير المرغوب فيها، وتحتاج عادة إلى جهد منظم للتعامل معها وحلها، وقد تؤدي إلى وجود أزمة ولكنها ليست بذاتها أزمة.[22]

د- مفهوم الحادث: Accident

وقد عرفه كل من السيد عليوة وحواش بأنه:” شيء مفاجئ عنيف تم بشكل سريع وانقضى أثره فور إتمامه وقد نجم عنه أزمة لكنها لا تمثله فعلاً وإنما تكون فقط أحد نتائجه”.[23]

1 / 2 – خصائص الأزمة:

وحتى يمكن التعامل مع الموقف الخطير الذي يواجه الكيان الإداري على أنه يشكل أزمة فلابد أن يتوافر فيه مجموعة من الخصائص.

ويرى بعض العلماء أن الأزمات تتسم بالخصائص التالية:

في رأي لويس كمفورت L . Komfort فإن هناك ثلاث خصائص للأزمة تؤدي إلى إعاقة التعامل معها ومعالجتها وهي:

عامل الشك أو عدم التأكد : Uncertainty.
عامل التفاعل: Interaction.
عامل التشابك والتعقيد: Complexity.[24]

ويضيف الصباغ إلى الخصائص السابقة:أن الأزمة تساعد على ظهور أعراض سلوكية مرضية مثل” القلق، فقدان العلاقات الاجتماعية، شيوع اللامبالاة، وعدم الانتماء.”[25]

أما السيد عليوة فيرى أن أهم خصائص الأزمات ما يلي:

نقطة تحول تتزايد فيها الحاجة إلى الفعل المتزايد ورد الفعل المتزايد لمواجهة الظروف الطارئة.
تتميز بدرجة عالية من الشك في القرارات المطروحة.
يصعب فيها التحكم في الأحداث.
تسود فيه ظروف عدم التأكد ونقص المعلومات ومديرو الأزمة يعملون في جو من الريبة والشك والغموض وعدم وضوح الرؤية.
ضغط الوقت والحاجة إلى اتخاذ قرارات صائبة وسريعة مع عدم وجود احتمال للخطأ لعدم وجود الوقت لإصلاح هذا الخطأ.
التهديد الشديد للمصالح والأهداف، مثل انهيار الكيان الإداري أو سمعة وكرامة متخذ القرار.
المفاجأة والسرعة التي تحدث بها، ومع ذلك قد تحدث رغم عدم وجود عنصر المفاجأة.
التداخل والتعدد في الأسباب والعوامل والعناصر والقوى المؤيدة والمعارضة، والمهتمة وغير المهتمة… واتساع جبهة المواجهة.
سيادة حالة من الخوف والهلع قد تصل إلى حد الرعب وتقييد التفكير.[26]

1 / 3 – مراحل تطور الأزمة:

تمر الأزمة باعتبارها ظاهرة اجتماعية بدورة حياة ، مثلها في هذا مثل أي كائن حي، وهذه الدورة تمثل أهمية قصوى في متابعتها والإحاطة بها من جانب متخذ القرار الإداري.

فكلما كان متخذ القرار سريع التنبه في الإحاطة ببداية ظهور الأزمة، أو بتكون عواملها كلما كان أقدر على علاجها والتعامل معها، وذلك للحد من آثارها وما ينتج عنها من انعكاسات سلبية.

ويرى الخضيري أن هناك خمس مراحل رئيسية لتطور الأزمة هي:

1 / 3 / 1 – مرحلة الميلاد:

وفي هذه المرحلة تبدأ الأزمة الوليدة في الظهور لأول مرة في شكل (إحساس) مبهم قلق بوجود شيء ما يلوح في الأفق، وينذر بخطر غريب غير محدد المعالم أو الاتجاه أو الحجم أو المدى الذي سيصل إليه.

والأزمة غالباً لا تنشأ من فراغ وإنما هي نتيجة لمشكلة ما لم يتم معالجتها بالشكل الملائم.

ومن هنا يكون إدراك متخذ القرار وخبرته ومدى نفاذ بصيرته ، هي العوامل الأساسية في التعامل مع الأزمة في مرحلة الميلاد، ويكون محور هذا التعامل هو ” تنفيس الأزمة ” وإفقادها مرتكزات النمو، ومن ثم تجميدها أو القضاء عليها في هذه المرحلة دون أن تحقق أي خسارة أو دون أن تصل حدتها إلى درجة الصدام العنيف.

وتكون عملية التنفيس في محورها العام هي:

خلق محور اهتمام جديد يغطي على الاهتمام بالأزمة، ويحولها إلى شيء ثانوي لا قيمة له.

معرفة أين تكمن عواملها والتعامل معها بالعلاج الناجح للقضاء على أسباب التوتر الذي انشأ الأزمة.

امتصاص قوة الدفع المحركة للأزمة وتشتيت جهودها في نواح أخرى.[27]

1 / 3 / 2 – مرحلة النمو والاتساع:

وتنشأ نتيجة لعدم معالجة المرحلة الأولى – الميلاد – في الوقت المناسب، حيث تأخذ الأزمة في النمو والاتساع من خلال نوعين من المحفزات هما :

مغذيات ومحفزات ذاتية مستمدة من ذات الأزمة تكونت معها في مرحلة الميلاد.

مغذيات ومحفزات خارجية استقطبتها الأزمة وتفاعلت معها وبها، وأضافت إليها قوة دفع جديدة، وقدرة على النمو والاتساع.

وفي تلك المرحلة يتعاظم الإحساس بالأزمة ولا يستطيع متخذ القرار أن ينكر وجودها أو يتجاهلها نظراً لوجود ضغط مباشر يزداد ثقله يوماً بعد يوم، فضلاً عن دخول أطراف جديدة إلى مجال الإحساس بالأزمة سواءً لان خطرها امتد إليهم أو لخوفهم من نتائجها أو من أن خطرها سوف يصل إليهم.

وفي هذه المرحلة يكون على متخذ القرار التدخل من أجل إفقاد الأزمة روافدها المحفزة والمقوية لها على النحو التالي:

تحييد وعزل العناصر الخارجية المدعمة للأزمة، سواءً باستقطابها، أو خلق تعارض مصالح بينها وبين استفحال الأزمة.

تجميد نمو الأزمة بإيقافها عند المستوى الذي وصلت إليه وعدم السماح بتطورها، وذلك عن طريق استقطاب عوامل النمو الذاتي التي حركت الأزمة.[28]

1 / 3 / 3 – مرحلة النضج:

تعد من أخطر مراحل الأزمة، ومن النادر أن تصل الأزمة إلى مثل هذه المرحلة، وتحدث عندما يكون متخذ القرار الإداري على درجة كبيرة من الجهل والتخلف والاستبداد برأيه وانغلاقه على ذاته أو إحاطة هذه الذات بالقدسية والتأليه، وبحاشية من المنافقين الذين يكيلون له المديح ويصورون له أخطاءه حسنات.. وبذلك تصل الأزمة إلى أقصى قوتها وعنفها، وتصبح السيطرة عليها مستحيلة ولا مفر من الصدام العنيف معها. وهنا قد تكون الأزمة بالغة الشدة ، شديدة القوة تطيح بمتخذ القرار وبالمؤسسة أو المشروع الذي يعمل فيه، أو أن يكون متخذ القرار قد استطاع بدهاء تحويل اتجاه الأزمة إلى كبش فداء، وهمي، تتفتت الأزمة عنده، وتنتهي باستقطاب عناصر القوة فيها والسيطرة عليهم بشكل أو بآخر.[29]

1 / 3 / 4 – مرحلة الانحسار والتقلص:

تبدأ الأزمة بالانحسار والتقلص نتيجة للصدام العنيف الذي تم اتخاذه والذي يفقدها جزءاً هاماً من قوتها……

على أن هناك بعض الأزمات تتجدد لها قوة دفع أخرى، عندما يفشل الصدام في تحقيق أهدافه وتصبح الأزمات في هذه الحالة كأمواج البحر، موجة تندفع وراء موجة.

1 / 3 / 5 – مرحلة الاختفاء:

وتصل الأزمة إلى هذه المرحلة عندما تفقد بشكل شبه كامل قوة الدفع المولدة لها أو لعناصرها حيث تتلاشى مظاهرها وينتهي الاهتمام بها والحديث عنها، إلا أنه من الضرورة الاستفادة من الدروس المستفادة منها لتلافي ما قد يحدث مستقبلا من سلبيات.

والحقيقة أن الانحسار للأزمة يكون دافعاً للكيان الذي حدثت فيه لإعادة البناء وليس لإعادة التكيف، فالتكيف يصبح أمراً مرفوضاً وغير مقبول لأنه سيبقى على آثار ونتائج الأزمة بعد انحسارها، أما إعادة البناء فيتصل أساساً بعلاج هذه الآثار والنتائج ومن ثم استعادة فاعلية الكيان وأدائه وإكسابه مناعة أو خبرة في التعامل مع أسباب ونتائج هذا النوع من الأزمات.[30]

ويرى أحمد عز الدين أن الأزمة تمر بخمس مراحل هي :

مرحلة الحضانة: وهي المرحلة التي تمهد لوقوع الأزمة ، وهذه المرحلة إذا ما تم تبيينها واستيعابها وإدراكها إدراكاً كاملاً كان التعامل مع الأزمة سهلاً.

مرحلة الاجتياح: وهي مرحلة بداية الأزمة الفعلية، وهي بلا شك أصعب أوقات التعامل مع الأزمة.

مرحلة الاستقرار: وهي المرحلة التي تبدو فيها أبعاد الأزمة، ويتم تطبيق الخطط والإستراتيجيات الخاصة بإدارة الأزمة.

مرحلة الانسحاب: وهي المرحلة التي تبدأ فيها الأزمة في التلاشي وتمتد حتى تنتهي تماماً.

مرحلة التعويض: وهي المرحلة التي تتم فيها عملية التقويم وتلافي الآثار.[31]

1 / 4 – أسباب نشوء الأزمة:

لكل أزمة مقدمات تدل عليها، وشواهد تشير إلى حدوثها، ومظاهر أولية، ووسطى، ونهائية تعززها… ولكل حدث أو فعل تداعيات وتأثيرات، وعوامل تفرز مستجدات، ومن ثم فإن حدوث المقدمات، ليس إلا شواهد قمة جبل جليد، تخفي تحتها قاعدة ضخمة من الجليد ومن المتواليات والتتابعات.

وأيا ما كان فإن هناك أسباباً مختلفة لنشوء الأزمات يظهرها لنا الشكل التالي:

المصدر: الخضيري، محسن أحمد:” إدارة الأزمات: علم امتلاك كامل القوة في أشد لحظات الضعف”، القاهرة، مجموعة النيل العربية، ط2، 2002م، ص (66).

ويمكن إيضاح تلك الأسباب على النحو التالي:

1 / 4 / 1 – سوء الفهم:

وينشأ سوء الفهم عادة من خلال جانبين هامين هما:

المعلومات المبتورة.
التسرع في إصدار القرارات أو الحكم على الأمور قبل تبين حقيقتها، سواء تحت ضغط الخوف والقلق والتوتر أو نتيجة للرغبة في استعجال النتائج.

من الأمثلة على سوء الفهم قصة أحد الصحابة الذي أرسله الرسول صلى الله عليه وسلم لجمع الزكاة من إحدى القبائل- وكان من عادة أهل هذه القبيلة أن يخرجوا لاستقبال ضيوفهم وهم يحملون كامل أسلحتهم وسيوفهم مشرعة في أيديهم يلوحون بها تحية للضيف- فلما رآهم هذا الصحابي ، وكان بينه وبينهم في الجاهلية ثأر وعداوة ، ظن أنهم خارجون لمحاربته، فما كان منه إلا أن عاد أدراجه وجلاً و خائفاً، مخبراً الرسول ( ص ) بأنهم منعوا عنه الزكاة، وأنهم خرجوا لمحاربته وكادوا يقتلونه لولا أنه هرب منهم .. وكانت أزمة .. استعد الرسول صلى الله عليه وسلم خلالها لمحاربة هذه القبيلة، لولا أن أدركه أهلها ليخبروه بالحقيقة وانتهت الأزمة.. والتي أورد الله فيها قرآنا ً” يا أيها الذين أمنوا إن جاءكم فاسق بنبأ فتبينوا أن تصيبوا قوماً بجهالة فتصبحوا على ما فعلتم نادمين”.[32]

1 / 4 / 2 – سوء الإدراك:

الإدراك يعد أحد مراحل السلوك الرئيسية حيث يمثل مرحلة استيعاب المعلومات التي أمكن الحصول عليها والحكم التقديري على الأمور من خلالها، فإذا كان هذا الإدراك غير سليم نتيجة للتشويش الطبيعي أو المتعمد يؤدي بالتالي إلى انفصام العلاقة بين الأداء الحقيقي للكيان الإداري وبين القرارات التي يتم اتخاذها، مما يشكل ضغطاً من الممكن أن يؤدي إلى انفجار الأزمة.

ومشكلة أخرى بالنسبة للمعلومات هي محاولة تفسيرها على ضوء رغبات المرء الشخصية، أو ما يعرف باسم منطق الميول النفسية Psycho Logic فيتقبل المرء من هذه المعلومات ما يوافق هواه ويتفق مع تطلعاته، ويتجاهل من هذه المعلومات ما يخالف رغباته، ومن ثم يسعى لاختلاق المبررات للمعلومات التي تجد هوى في نفسه، كما يتفنن في إيجاد الذرائع لاستبعاد المعلومات التي تتناقض مع مفاهيمه الأساسية، ومن ثم يأتي تفسيره للأزمات مشوباً بنظرة شخصية ضيقة.[33]

1 / 4 / 3 – سوء التقدير والتقييم:

يعد سوء التقدير والتقييم من أكثر أسباب حدوث الأزمات في جميع المجالات وعلى وجه الخصوص في المجالات العسكرية.

وينشأ سوء التقدير الأزموي من خلال جانبين أساسيين هما:

المغالاة والإفراط في الثقة سواءً في النفس أو في القدرة الذاتية على مواجهة الطرف الآخر والتغلب عليه.
سوء تقدير قوة الطرف الآخر والاستخفاف به واستصغاره والتقليل من شأنه.

وتعد حرب أكتوبر 1973م أحد الأمثلة القوية على هذا السبب/ خاصة عندما توافرت لدى كل من الولايات المتحدة وإسرائيل المعلومات الكاملة عن الحشود المصرية والسورية العسكرية، ولكنها تحت وهم وغطرسة القوة وخداع النفس العنصري الإسرائيلي، وأسطورة الجيش الذي لا يقهر، اطمأنت إلى أن المصريين والسوريين لن يقدموا على شيء ذي أهمية، ومن ثم كان الهجوم المصري السوري المشترك مذهلاً وصادماً.

1/ 4 / 4 – الإدارة العشوائية:

ويطلق عليها مجازاً إدارة، ولكنها ليست إدارة، بل هي مجموعة من الأهواء والأمزجة التي تتنافى مع أي مبادئ علمية، وتتصف بالصفات الآتية:

عدم الاعتراف بالتخطيط وأهميته وضرورته للنشاط.
عدم الاحترام للهيكل التنظيمي.
عدم التوافق مع روح العصر.
سيطرة النظرة الأحادية السوداوية.
قصور التوجيه للأوامر والبيانات والمعلومات وعدم وجود التنسيق.
عدم وجود متابعة أو رقابة علمية وقائية وعلاجية.

ويعد هذا النوع من الإدارة الأشد خطراً لما يسببه للكيان الإداري من تدمير لإمكانياته وقدراته، ولعل هذا ما يفسر لنا أسباب أزمات الكيانات الإدارية في دول العالم الثالث التي تفتقر إلى الرؤية المستقبلية العلمية والتي لا تستخدم التخطيط العلمي الرشيد في إدارة شئونها وتطبق أنماطاً إدارية عشوائية شديدة التدمير والخراب.[34]

1 / 4 / 5 – الرغبة في الإبتزاز:

تقوم جماعات الضغط، وأيضاً جماعات المصالح باستخدام مثل هذا الأسلوب وذلك من أجل جني المكاسب غير العادلة من الكيان الإداري، وأسلوبها في ذلك هو صنع الأزمات المتتالية في الكيان الإداري، وإخضاعه لسلسلة متوالية من الأزمات التي تجبر متخذ القرار على الانصياع لهم.[35]

1 / 4 / 6 – اليأس:

ويعد من أخطر مسببات الأزمات فائقة التدمير، حيث يعد اليأس في حد ذاته أحد ” الأزمات ” النفسية والسلوكية والتي تشكل خطراً داهماً على متخذ القرار.

ومع ذلك ينظر إلى اليأس على أنه أحد أسباب نشوء الأزمات، بما أن اليأس يسبب الإحباط مما يترتب عليه فقدان متخذ القرار الرغبة في التطوير والاستسلام للرتابة، مما يؤدي إلى انفصام العلاقة بين الفرد والكيان الإداري الذي يعمل من خلاله، وتبلغ الأزمة ذروتها عندما تحدث حالة ” انفصام ” وانفصال بين مصلحة العامل أو الفرد الذاتية وبين مصلحة ” الكيان الإداري” الذي يعمل فيه.[36]

1 / 4 / 7 – الإشاعات:

من أهم مصادر الأزمات، بل إن الكثير من الأزمات عادة ما يكون مصدرها الوحيد هو إشاعة أطلقت بشكل معين…، وتم توظيفها بشكل معين، وبالتالي فإن إحاطتها بهالة من المعلومات الكاذبة، وإعلانها في توقيت معين، وفي إطار مناخ وبيئة محددة، ومن خلال حدث معين يؤدي إلى أن تنفجر الأزمة.[37]

1 / 4 / 8 – استعراض القوة:

وهذا الأسلوب عادة ما يستخدم من قبل الكيانات الكبيرة أو القوية ويطلق عليه أيضاً مصطلح ” ممارسة القوة ” واستغلال أوضاع التفوق على الآخرين سواء نتيجة الحصول على قوة جديدة أو حصول ضعف لدى الطرف الآخر أو للاثنين معاً.

ويبدأ بعملية استعراضية خاطفة للتأثير على مسرح الأحداث دون أن يكون هناك حساب للعواقب، ثم تتدخل جملة عوامل غير منظورة فتحدث الأزمة، ومن ثم تتفاقم مع تتابع الأحداث وتراكم النتائج.[38]

1 / 4 / 9 – الأخطاء البشرية:

وتعد الأخطاء البشرية من أهم أسباب نشوء الأزمات سواءً في الماضي أو الحاضر أو المستقبل، وتتمثل تلك الأخطاء في عدم كفاءة العاملين، واختفاء الدافعية للعمل، وتراخي المشرفين، وإهمال الرؤساء ، وإغفال المراقبة والمتابعة، وكذلك إهمال التدريب.

ومن الأمثلة على الأزمات الناتجة عن الأخطاء البشرية، حادثة تشرنوبيل، وحوادث اصطدام الطائرات في الجو.[39]

1 / 4 / 10 – الأزمات المخططة:

حيث تعمل بعض القوى المنافسة للكيان الإداري على تتبع مسارات عمل هذا الكيان، ومن خلال التتبع تتضح لها الثغرات التي يمكن أحداث أزمة من خلالها. [40]

1 / 4 / 11- تعارض الأهداف:

عندما تتعارض الأهداف بين الأطراف المختلفة يكون ذلك مدعاة لحدوث أزمة بين تلك الأطراف خصوصاً إذا جمعهم عمل مشترك، فكل طرف ينظر إلى هذا العمل من زاويته، والتي قد لا تتوافق مع الطرف الأخر. [41]

1 / 4 / 12 – تعارض المصالح:

يعد تعارض المصالح من أهم أسباب حدوث الأزمات، حيث يعمل كل طرف من أصحاب المصالح المتعارضة على إيجاد وسيلة من وسائل الضغط لما يتوافق مع مصالحه، ومن هنا يقوي تيار الأزمة.[42]

ويضيف عبد اللطيف الهميم أن لكل أزمة سبب نشوء فهناك:

أزمات نشأت بسبب وباء مرضي.
أزمات نشأت بسبب تناقص وجود.
أزمات نشأت بسبب اختلاف الدين.
أزمات نشأت بسبب احتقان التاريخ بترسبات الماضي.
أزمات نشأت بسبب ثأر دولي.
أزمات نشأت بسبب نظام جديد لا يحسن السيطرة على وسائل القوة.[43]

ويرى الباحث أن أسباب حدوث الأزمات متعددة، ومتجددة مع تجدد سبل الحياة، وعلى الباحث المدقق والإداري الناجح والخبير الممارس أن يكشف هذه الأسباب وأن يحدد جوانبها وأبعادها ويشخصها تشخيصاً جيداً حتى يتمكن من التعامل معها وإدارة الأزمة بنجاح.

1/ 5 – أنواع الأزمات:

إن فهم الأزمة – أي أزمة – وطريقة التعامل معها يعتمد بصورة كبيرة على درجة المعرفة بنوع وطبيعة هذه الأزمة.

وعلى الرغم من تعدد وتنوع الأزمات، والتي تحدث فيها الكثير من العلماء والباحثين في مجال علم إدارة الأزمات، إلا أن الواقع أن تصنيف الأزمات يعتمد في الأصل على الجانب الذي ينظر منه إلى الحادثة.

وممن تطرق لهذا التقسيم لأنواع الأزمات (الشعلان)، حيث انه يصنف أنواع الأزمات إلى ما يلي:

1 / 5 / 1 – من حيث طبيعة الحدوث:

حيث قسمها إلى قسمين:

أزمة بفعل الإنسان: وهي تلك الأزمات الناتجة عن فعل إنساني مثل: التهديد بالغزو العسكري، وعمليات الإرهاب…
أزمة طبيعية: وهي الأزمة التي لا دخل للإنسان في حدوثها مثل: الزلازل، والبراكين، والجفاف.

1 / 5 / 2 – من حيث المستهدف بالاعتداء:

إقتداء على شخصيات.
اعتداء على ممتلكات.

1 / 5 /3 – من حيث الهدف:

إرهاب الطرف الآخر.. كتفجير الطائرات دوت تحديد مطالب.
الابتزاز .. كفرض مطالب معينة كشرط لإنهاء الأزمة.

1 / 5 /4 – من حيث مسرح الجريمة:

أزمة خلقتها الظروف في مسرح الحادث كالذي يحدث عندما يطلب مختطف طائرة، الهبوط في مطار ما للتزود بالوقود.
أزمة حدد فيها مسبقاً مسرح الحادث الذي وقعت فيه.

1 / 5 / 5 – من حيث المصدر:

أزمة مصدرة كالذي يحدث عندما يتم تفجير معين في بلد ما لاعتبارات معينة لها أهميتها في بلد أخر.
أزمة لها جذورها في بلد الحادث سواءًا كانت سياسية أو غيرها.

1 / 5 / 6 – من حيث العمق:

أزمة سطحية غير عميقة هامشية التأثير.
أزمة عميقة جوهرية هيكلية التأثير.

1 / 5 / 7 – من حيث التكرار:

أزمة ذات طابع دوري متكرر الحدوث.
أزمة فجائية عشوائية وغير متكررة.

1 / 5 / 8 – من حيث المدة:

أزمات قصيرة الأمد يتم إخمادها والقضاء عليها في مدة قصيرة.
أزمات طويلة الأجل وهي التي تستمر معالجتها لمدة طويلة.

1 / 5 / 9 – من حيث الآثار:

أزمات ذات أثار وخسائر بشرية.
أزمات ذات آثار وخسائر مادية.
أزمات ذات آثار وخسائر معنوية.
أزمات ذات آثار وخسائر مختلطة.

1 / 5 / 10 – من حيث القصد:

أزمات عمديه تحبكها إحدى القوى وتنفذها لتحقيق أهداف معلومة.
أزمات غير عمديه، وإنما نتيجة إهمال وسوء تقدير.
أزمات قضاء وقدر، لا حيلة للإنسان فيها.

1 / 5 / 11 – من حيث مستوى المعالجة:

أزمة محلية تتعلق بدولة واحدة، أو منشأة بعينها، وتتطلب معالجة محلية.
أزمة إقليمية تتعلق بعدة دول في المنطقة، وتتطلب تنسيقاً إقليمياً لمواجهتها.
أزمة دولية تتعلق بعدة دول أجنبية، وتتطلب تنسيقاً وجهوداً دولية.

1 / 5 / 12 – من حيث المظهر:

الأزمة الزاحفة: وهي التي تنمو ببطء ولكنها محسوسة، ولا يملك متخذ القرار وقف زحفها نحو قمة الأزمة وانفجارها.
الأزمة العنيفة الفجائية: وهي أزمة تحدث فجأة وبشكل عنيف، وتأخذ طابع التفجر المدوي.
الأزمة الصريحة العلنية أو المفتوحة: وهي أزمة لها مظاهرها الصريحة العلنية الملموسة، بحيث يشعر بها كل أطرافها منذ نشأتها.
الأزمة الضمنية أو المستترة: وهي من أخطر أنواع الأزمات وأشدها تدميراً للكيان الإداري، فهي أزمة غامضة في كل شيء سواءً أسبابها، أو عناصرها، أو أطرافها، أو العوامل التي ساعدت في ظهورها وتفاقمها.[44]

أما الدكتور أحمد ماهر فقد قسم الأزمات كما يلي:

1 / 5 / 13 – الأزمات المادية، أو المعنوية:

أ- الأزمات المادية:

وهي أزمات ذات طابع اقتصادي، ومادي، وكمي، وقابلة للقياس، ويمكن دراستها والتعامل معها مادياً وبأدوات تتناسب مع طبيعة الأزمة.

ومن أمثلتها:

انخفاض حاد في المبيعات.
إنتاج سلع فاسدة أو غير مطابقة للمواصفات.
أزمة الغذاء.
أزمة الديون.
أزمة الاقتراض من البنوك.
عدم توفر السيولة.
أزمة العمالة.

ب- الأزمات المعنوية:

وهي أزمات ذات طابع نفسي، وشخصي، وغير ملموس، ولا يمكن الإمساك بأبعادها بسهولة، ولا يمكن رؤية أو سماع الأزمة، بل يمكن الشعور بها. ومن أمثلتها.

أزمة الثقة.
تدهور الولاء.
عدم رضاء العاملين واستيائهم.
يأس البعض.
تدهور الانتماء.
انخفاض الروح المعنوية.

1 / 5 / 14 – الأزمات البسيطة، أو الحادة:

أ- الأزمات البسيطة:

وهي الأزمات خفيفة التأثير، ويسهل معالجتها بشكل فوري وسريع.

ومن أمثلة هذه الأزمات البسيطة:

الإشاعات الداخلية المحدودة.
عمل تخريبي في بعض أجزاء الكيان الإداري.
إضراب عمال أحد الأقسام في الشركة.
وفاة مدير إدارة أو استقالته.
عطل في خط إنتاج.

ب- الأزمات الحادة:

وهي الأزمات التي تتسم بالشدة والعنف وقهر الكيان الإداري للمنظمة وتقويض أركانه.

ومن أمثلة هذه الأزمات الحادة:

حريق لكل مخازن الخامات والسلع الجاهزة.
إضراب شامل لكل العاملين في الكيان الإداري.
اعتصام الطيارين في شركة طيران.
مظاهرات في كافة مدن الدولة.
اعتداء من دولة خارجية.

1 / 5 / 15 – أزمات جزئية، أو عامة:

أ- أزمات جزئية:

وهي أزمات تطول جزءاً من كيان المنظمة أو النظام، وليس كله، ويكون الخوف من أن استمرار الأزمة قد يمتد إلى باقي أجزاء النظام.

ومن أمثلته ما يلي:

حريق في أحد عنابر الإنتاج.
اعتصام لبعض العاملين في أحد الأقسام.
تدهور العمل في أحد الأقسام.
انخفاض الروح المعنوية في إحدى الإدارات.
ظهور وباء في أحد المدن الصغيرة.
تسمم في إحدى المدارس.

ب- أزمات عامة:

وهي أزمات تغطي كافة أجزاء الكيان ( سواءً كان شركة أو منظمة أو دولة )، وهو يؤثر على كافة أطراف النظام وأشخاصه، ومنتجاته.

ومن أمثلته ما يلي:

حريق يأتي على الشركة بأكملها.
تدهور حاد في إنتاجية المصنع.
إضراب عام لكافة الموظفين والعاملين في الشركة.

1 / 5 / 16 – أزمات وحيدة، أو متكررة:

أ- الأزمات الوحيدة:

وهي أزمات فجائية، غير دورية، وغير متكررة، ويصعب التنبؤ بحدوثها، وعادة ما يكون هناك أسباب خارجة عن الإدارة هي التي تؤدي إليها.

ومن أمثلتها:

أمطار عنيفة أو جفاف يؤدي إلى خسائر.
حر شديد يؤدي إلى حرائق.
سيول تؤدي إلى هدم منشآت.
أعاصير وصواعق.

ب- الأزمات المتكررة:

وهي أزمات تتسم بالدورية والتكرار وتحدث في دورات اقتصادية ومواسم يمكن التنبؤ بها. وبالدراسة والبحث يمكن تحديد متى ستقع الأزمة ودرجة حدتها، وبالتالي يمكن السيطرة عليها، ومن أمثلتها:

انخفاض الطلب على المشروبات في الشتاء.
أزمة عدم توافر القوى العاملة في مواسم الحصاد.
عدم الاحتياج للعاملين في شهور معينة دورياً.
كساد عال كل 10 سنوات.
أزمات الصقيع التي تهدد المزروعات. [45]

[1] عليوة، السيد: ” إدارة الأزمات والكوارث: مخاطر العولمة والإرهاب الدولي”، ط2، القاهرة، دار الأمين للنشر والتوزيع ، 2002م، ص13.

[2] عليوة ، السيد، 2002م، المرجع السابق، ص13.

[3] هلال، محمد عبد الغني: ” مهارات إدارة الأزمات “، القاهرة، مركز تطوير الأداء والتنمية، ط4 ، 2004م، ص51.

[4] الرازي، محمد بن أبي بكر:” مختار الصحاح “، بيروت، دار الكتاب العربي ، 1967، ص15.

[5] جبر، محمد صدام: ” المعلومات وأهميتها في إدارة الأزمات “، تونس المجلة العربية للمعلومات، 1998، ص66.

[6] الشعلان، فهد أحمد: ” إدارة الأزمات: الأسس – المراحل – الآليات” ، الرياض، أكاديمية نايف العربية للعلوم الأمنية، 2002،ص17.

[7] الشعلان، 2002، المرجع السابق، ص26.

[8] Random.h.(1969) .Random House Dictionary Of English Language, New York, Random House, P.491.

[9] Norman Phelps: “Setting Up A Crisis Recovery Plan”, Journal Of Business Strategy, Vol.6. No.4 , 1986 , P. 6.

[10] رضوان ، رضا عبد الحكيم: ” الأمن والحياة”، أكاديمية نايف العربية للعلوم الأمنية، الرياض، 1419هـ، ص44.

[11] حواش، جمال الدين محمد:” إدارة الأزمات والكوارث ضرورة حتمية”، المؤتمر السنوي الثالث لإدارة الأزمات والكوارث، البحث(38)، القاهرة، كلية التجارة، جامعة عين شمس، 1998، ص4.

[12] جبر، محمد صدام، 1998، مرجع سابق، ص67.

[13] الضحيان، عبد الرحمن إبراهيم:” إدارة الأزمات والمفاوضات “، المدينة المنورة، دار المآثر ، 2001م، ص ص ( 29 – 30 )

[14] معلوف، لويس:” المنجد” ، بيروت، المطبعة الكاثوليكية،ط12 ، 1951م، ص720.

[15] الشعلان، فهد أحمد ، 2002، مرجع سابق، ص28.

[16] عليوة، السيد : ” إدارة الأزمات في المستشفيات”، القاهرة، إيتراك للطباعة والنشر والتوزيع، 2001، ص12.

[17] كامل، عبد الوهاب محمد:” سيكولوجية إدارة الأزمات”، عمان، دار الفكر للطباعة والنشر والتوزيع، 1424 هـ، ص21.

[18] الشعلان، فهد أحمد ، 2002، مرجع سابق، ص ص ( 36 – 37 ).

[19] عليوة، السيد، ، 2001، مرجع سابق، ص 12.

[20] هلال ، محمد عبد الغني ، 2004م، مرجع سابق، ص14.

[21] عابد، سعود سراج:” إدارة الأزمات”، الرياض، مجلة الحرس الوطني ، ع144، 1415هـ، ص39.

[22] عليوة، السيد، 2002م، مرجع سابق، ص13.

[23] عليوة، السيد ، 2001، مرجع سابق، ص12.

و حواش، جمال:” التفاوض في الأزمات والمواقف الطارئة”، القاهرة ، إيتراك للطباعة والنشر والتوزيع، 2005م، ص 17.

[24] الشعلان، فهد أحمد ، 2002م، مرجع سابق، ص 56.

[25] الصباغ، زهير نعيم:” دور إدارة الموارد البشرية في إدارة الأزمات” ، دراسة مقدمة إلى المؤتمر الثاني لإدارة الأزمات والكوارث، القاهرة، جامعة عين شمس، 1997، ص5.

[26] عليوة، السيد:” إدارة الوقت والأزمات والإدارة بالأزمات “، القاهرة، دار الأمين للنشر والتوزيع، 2003م، ص ص ( 81 ، 82 ).

[27] الخضيري، محسن أحمد:” إدارة الأزمات : منهج اقتصادي إداري لحل الأزمات على مستوى الاقتصاد القومي والوحدة الاقتصادية “، القاهرة، مكتبة مدبولي، ط2، 2003م، ص ص ( 72 – 74 ).

[28] الخضيري، محسن أحمد، 2003م، المرجع السابق ص (74 ).

[29] الخضيري، محسن أحمد، 2003م، المرجع السابق ص ص (74 -75).

[30] الخضيري، محسن أحمد، 2003م، المرجع السابق ص (75 ).

[31] عز الدين، أحمد جلال : ” إدارة الأزمات في الحدث الإرهابي”، الرياض، أكاديمية نايف العربية للعلوم الأمنية، الرياض، 1990م،

ص ص ( 31 – 33 ).

[32] الخضيري، محسن أحمد،2002 م، المرجع السابق، ص ص ( 67 – 68 ).

[33] العماري، عباس رشدي:” إدارة الأزمات في عالم متغير “، القاهرة، مركز الأهرام للترجمة والنشر، ط1، 1993، ص22.

[34] الخضيري، محسن أحمد،2002 م، مرجع سابق، ص ص ( 73 – 76 ).

[35] الخضيري، محسن أحمد،2002 م، المرجع السابق، ص (76-79).

[36] الخضيري، محسن أحمد،2002 م، المرجع السابق، ص ص ( 79 – 82 ).

[37] الخضيري، محسن أحمد،2002 م، المرجع السابق، ص ص ( 82 – 84 ).

[38] الخضيري، محسن أحمد،2002 م، المرجع السابق، ص ص ( 85 – 86 ).