مقدمة

إن الإدارة بالشكل الذي نعرفه اليوم لم تتضح معالمها إلا مع نهاية القرن 19 وبداية القرن 20 حيث أصبح للإدارة نظريات وقواعد ومبادئ، يمكن الاسترشاد بها في كافة المجالات الإداري، وقد حدث هذا التطور في تكوين ملامح الإدارة استجابة للمشكلات التي ظهرت خاصة مع بداية الثورة الصناعية في النصف الثاني من القرن 18 وبالتالي يمكن القول، أن الإدارة كممارسة بدأت مع وجود الإنسان أما الإدارة كعلم فإنها لم تتبلور بشكل، واضح إلا مع بداية القرن 20.

أولا. مدخل مفهومي لنظريات التنظيم والتسيير:

1- مفهوم النظرية:

 –تعريف النظرية :هناك عدة تعاريف لمفهوم النظرية من بينها: تعرّف النظرية “بأنها مجموعة من الأفكار والمفاهيم المنظمة والمجردة التي تصف وتفسر موضوعا متعلقا بمجال معين “.

“تعتبر النظريات مجموعة من المفاهيم والمصطلحات والافتراضات التي تبحث في التفسير، والتنبؤ والتحكم في المتغيرات المختلفة بقصد فهم الظواهر التي هي محل البحث”.

فالنظريات الإدارية تقوم على افتراض علاقة بين نمط السلوك والكفاية الإنتاجية، هذه النظريات (الإدارية) وافتراضاتها حول الإنسان وسلوكه تحدد نمط التعامل الواجب إتباعه مع هذا الإنسان لزيادة الإنتاج وتحسين الأداء.

2- مفهوم المنظمة والتنظيم:

ا-مفهوم المنظمة:

-تعريف المنظمة:

تعرف مادلين غرافيتز المنظمة بأنها: ” تجمع بشري مترب بطرقة عقلانية أي مقصودة وليست عفوية من أجل تحديد غايات محددة مسبقا وهي تتصف بتقسيم العمل والسلطة، والمسؤوليات، وقنوات الاتصال المخططة، والمنظمة تخضع للمراقبة حتى لا تحيد عن أهدافها المحددة وحتى تحفظ وتحسن فعاليتها واستمرارها”.

ويعرف عالم الاجتماع إيمتاي إتزيوني المنظمات بأنها: “وحدات اجتماعية يكون تكوينها وإعادة تكوينها عن قصد بغرض ترقية أهدافها المميزة، والمنظمة تتسم أساسا بتقسيم العمل والسلطة، وتتسم أيضا بوجود مركز أو عدة مراكز للقرارات التي تحدد الهدف الذي ينبغي للمنظمة أن تحققه كما أنها تقوم بتعويض العمال الذين لا يبذلون المجهود المطلوب منهم.

فإيتزيوني يرى بأننا ولدنا في المنظمات ويقصد (المستشفيات) وتلقينا تربيتنا في المنظمات (الحضانة – المدرسة….) والأغلبية منا (القسط الكبير) من وجودنا، هو للعمل في المنظمات”.وفي تعريف لـ محمد علي محمد أستاذ علم الاجتماع التنظيمي:

“المنظمة هي تجمعات محددة البناء تضم أفرادا وجماعات ينقسم بينهم العمل وتتوزع عليهم المهام والاختصاصات على نحو يجعل هاته المنظمات، قادرة على إنجاز ما حددته لنفسها من أهداف، وتشهد هذه المنظمات حركة دائمة وديناميكية تتمثل في تجدد العضوية، كما تنهض على نظام للجزاءات والمكافئات، وتسلسل للسلطة وتفويض للاختصاصات ونظام للاتصال الذي هو عصب حياة المنظمة”.

ب- مفهوم التنظيم:

-تعريف التنظيم:

من بين التعاريف التي جاءت لمفهوم التنظيم نجد: “التنظيم هو تكوين البناء وتحديد الوظائف لتي بها تحقق الأهداف المسطرة” ويمكن القول أيضا “بأن التنظيم يتمثل في الكيفية التي ترتّب بها مكونات المنظمة المادية والبشرية من أجل تحقيق أهدافها”.

وهناك تعاريف لـ مصطفى حجازي في كتابه “الاتصال الفعال في العلاقات الإدارية”:”التنظيم هو ذلك الهيكل الذي يحدد السلطات والمسؤوليات وتقسيم العمل والعلاقات الوظيفية داخل مؤسسة ما، وللتنظيم دوما مستويان: الأول رسمي يحدد السلطات والمسؤوليات والوظائف وغير رسمي أو ضمني وهو عبارة عن شبكة الاتصالات التي تنشأ بين العاملين على أساس شخصي، وكل من هذين المستويين له صلة وثيقة بعمليات الاتصال وتطورها ونتائجها. 

النظريات التنظيم و التسيير

• نظرية الادارة العلمية لفريدريك تايلور
• نظرية المباديء الادارية لهنري فايول
• النظرية البيروقراطية لماكس فيبر
• نظرية العلاقات الانسانية لالتون مايو
• نظرية X و Y لماك غريغور
• نظرية النظم
• النظرية الموقفية
• نظرية Z
• الادارة بالاهداف
• ادار الجودة الشاملة

نظرية الادارة العلمية فريدريك تايلور

يعتبر فريدريك دبليو تايلور مؤسس الحركة المعروفة باسم المنظمة العلمية للعمل. الفكرة الأساسية للمنظمة هو القضاء على إهدار الوقت والمال وما إلى ذلك في تسيير المؤسسات من خلال طريقة علمية. ويذكر فريدريك تايلور أن “الهدف الرئيسي للإدارة يجب أن يكون ضمان أقصى قدر من الازدهار، لكل من صاحب العمل والموظف“. 

نظرية الادارة العلمية والعلاقات الانسانية:

في الماضي، كان هناك اعتقاد خاطئ بأن الزيادة في الإنتاج ستؤدي إلى البطالة، حيث تجبر بعض أنظمة الإدارة السيئة العامل على الحد من إنتاجه لحماية مصالحه لأنه عندما يزيد معدل عمله، يتمكن صاحب العمل من عدم زيادة راتبه. أساليب عمل كهذه من شأنها تضييع جهود العمال . الهدف من التنظيم العلمي للعمل هو كسر هذه العقبات واكتشاف أكثر الطرق فعالية لإنجاز مهمة ما وتوجيه العمال إليها.

بالنسبة لصاحب العمل، لا يعني الإنتاج الأقصى الحصول على أرباح كبيرة قصيرة الأجل، ولكن تطوير جميع جوانب الشركة إلى مستوى من الازدهار. بالنسبة للموظف أقصى قدر من الإنتاج لا يعني الحصول على رواتب عالية فورًا، بل التطوير الشخصي للعمل بكفاءة وبجودة. يميز فريدريك تايلور بين الإنتاج والإنتاجية فيقول: ” الإنتاج الأقصى هو نتيجة أقصى إنتاجية، والتي تعتمد على تدريب كل من صاحب العمل والموظف.”

المبادئ الأربعة للإدارة العلمية:

1. دراسة علمية للعمل :يجب أن يتم تنفيذها من قبل فريق من المتخصصين ؛ ستؤدي هذه الدراسة إلى إنشاء مكتب أو خدمة خاصة بأساليب العمل على أساسها ، يتم تحديد عمليات التشغيل الأكثر اقتصادا وسيتم تحديد حجم العمل الذي يتعين على العامل إنجازه حتى يتم وضعه في ظروف مثالية ؛ إذا نجح العامل في الوصول إلى هذا الحجم، فسيتعين عليه الحصول على راتب مرتفع.
2. الاختيار العلمي وتدريب العاملين :يوصي تايلور بالاختيار المنهجي للعاملين بناءً على المهارة ويعتبر أن كل عامل يجب أن يكون ممتازًا لوظيفة واحدة على الأقل.
3. التثقيف والتنمية العلمية للعاملين: يتعلق بالعاملين الذين يطبقون الإدارة العلمية.
4. التعاون بين الإدارة والعمال: “يكون العمل والمسؤولية عن العمل مقسمان بالتساوي تقريبا بين الإدارة والعاملين“.

نظرية الادارة العلمية فريدريك تايلور

يقصد فريدريك تايلور بالمنهج العلمي في نظرية الادارة العلمية المراقبة والقياس المنهجيين. يغطي عمل رئيس العمال وظائف مختلفة ، ولكي يتم عمله بشكل جيد ، يجب تقسيم عمله بين عدة متخصصين ، مما يعني التخلي عن مبدأ وحدة القيادة. يسمي فريدريك تايلور هذا النظام بالإدارة الوظيفية.  يصوغ تايلور بذلك مبدأ الإدارة عن طريق الاستثناءات: يجب ألا تغطي علاقات الإنتاج أكثر من تلك التي لا تحترم المعايير. يفترض تايلور أن طريقته تنطبق على جميع الأنشطة البشرية، بما في ذلك إدارة المنازل والمزارع والشركات والمؤسسات الدينية والجامعات والكليات والمدارس والمؤسسات التربوية الرسمية وغير الرسمية والهيئات الحكومية، حيث يتم تطبيق هذه المبادئ بشكل كامل. لم تؤثر مبادئ نظرية الإدارة العلمية على هذه المجالات المتنوعة فحسب، بل عملت نظرية الإدارة العلمية باعتبارها نقطة مرجعية مفاهيمية فيما يتعلق بالحركات الإصلاحية والقيادة المدرسية.

أساسيات نظرية الإدارة العلمية

حسب نظرية الإدارة العلمية، يجب أن يكون الغرض الرئيسي للإدارة هو ضمان أقصى قدر من الازدهار لصاحب العمل، إلى جانب أقصى قدر من الازدهار لكل موظف. تستخدم عبارة “أقصى قدر من الازدهار” للدلالة على أرباح كبيرة للشركة وتطوير كل فرع من فروع الأعمال إلى أعلى درجات الكمال ، بحيث يمكن أن يكون الازدهار دائمًا. أما عبارة أقصى قدر من الازدهار لكل موظف فتعني أجرًا أعلى مما يتلقاه ، وتطوره إلى حالته القصوى من الكفاءة التي تمكنه من أداء العمل الأنسب لقدرته الطبيعية.

كان يعتقد لزمن طويل أن المصالح الأساسية للموظفين وأرباب العمل متضاربة.  تستند نظرية الإدارة العلمية إلى قناعة بأن المصالح الحقيقية لكليهما متطابقة، وأن الازدهار لصاحب العمل لا يمكن أن يوجد إلا إذا كان مصحوبًا بالازدهار للموظف. لكن لا يمكن تحقيق أكبر ازدهار دائم للعامل، جنبًا إلى جنب مع أكبر ازدهار لصاحب العمل، إلا عندما يتم عمل المؤسسة بأقل قدر من الإنفاق المشترك للجهد البشري والمواد الخام وما إلى ذلك. لا يمكن أن يوجد أكبر ازدهار إلا نتيجة لزيادة إنتاجية الرجال والآلات في المؤسسة، عندما ينتج كل رجل وكل آلة أعلى إنتاج ممكن.

قيود الإنتاج

يمكن مضاعفة إنتاج كل رجل وكل آلة من خلال مكافحة بطء العمل و “محاكاة العمل”، ومن خلال تنسيق العلاقات بين صاحب العمل والموظف بطريقة تجعل كل عامل يعمل على أفضل وجه وبأسرع وقت ممكن. يكون ذلك تحت التوجيهات و بمساعدة الإدارة.

إن التخلص من “محاكاة العمل” والأسباب المختلفة لبطء العمل من شأنه أن يقلل من تكلفة الإنتاج، ويوسع السوق الداخلي والخارجي.  وهذا من شأنه أن يضمن أجوراً أعلى ويجعل من الممكن تقليل ساعات العمل وتحسين ظروف العمل والمعيشة.

حسب نظرية الإدارة العلمية لفريدريك تايلور، فإن أهم الأسباب التي تدفع العمال إلى بطء العمل أو تعيقهم عن بلوغ ذروة إنتاجهم هي:

• الأفكار الخاطئة : يعتقد بعض الموظفين أن الزيادة المادية في إنتاج كل عامل أو كل آلة ستؤدي إلى خروج عدد من الرجال عن العمل.
• ضعف نظم إدارة الموظفين: والتي تجبر كل عامل على التظاهر بالعمل، لحماية مصالحه.
• الأساليب التجريبية: التي يتم تطبيقها في جميع المهن والتي تتسبب في إهدار جهد العمال

نجحت نظرية الإدارة العلمية من إيجاد مجموعة من العناصر التي لم تكن موجودة في الماضي؛ تتلخص هذه العناصر في مناهج إيجاد المعرفة التي يتم جمعها وتحليلها وتجميعها وتصنيفها في قوانين وقواعد تشكل منهجا علميًا. بالمقابل، أثمرت هذه نظرية الإدارة العلمية وتطبيقاتها المختلفة بتغيير في الموقف المتبادل للعمال والإدارة. وينتج عن هذا التغيير تقسيم جديد للواجبات بين الطرفين وتعاون ودي يستحيل الحصول عليه في ظل فلسفة نظام الإدارة القديم.

نظرية الإدارة العلمية: ترتكز على مبادئ أساسية تتلخص في العلم.؛ الانسجام؛ التعاون؛ الاداء العالي؛ تدريب كل موظف حتى يصل لأكبر قدر من الكفاءة والازدهار. تنطبق هذه المبادئ على كافة البشر، فحسب نظرية الإدارة العلمية كل الناس يومكن أن ينتجوا أكثر.  في نفس الوقت ، تؤدي زيادة إنتاجية كل فرد إلى ازدهار أكبر في جميع أنحاء البلاد.

تعني نظرية الإدارة العلمية أيضا لأصحاب العمل والعمال السعي إلى القضاء على جميع أسباب الخلافات. سيكون تحديد المهام اليومية الموكلة إلى كل موظف مسألة تحقيق علمي . بناءا على هذا ، يمكن أن تتوقف ممارسات محاكاة العمل . بالمقابل، تؤدي زيادة المكافئات المالية للعمال إلى القضاء على قضية الأجور التي شكلت طويلا مصدرا للخلافات.  من شأن التعاون الوثيق والحميم والاتصال الشخصي بين الإدارة والعمال أن يقلل من الخلافات والاستياء.

نظرية المبادئ الإدارية Theory of Administrative Principles

هنري فايول (بالفرنسية:Henri Fayol) أحد علماء الإدارة الكلاسيكية، وأصل عمله كمهندس تعدين. كان فرنسي، وولد بإسطنبول عام 1841 ومات بباريس 1925م. عمل مديراً تنفيذياً لشركة صناعية صغيرة في فرنسا، ومن خلالها نال خبرته العملية التي قادته إلى النجاح في مجال الإدارة الصناعية، وعمل على تطوير منهجية النظرية الإدارية، ووثق ذلك في كتابه المشهور الإدارة العامة والصناعية عام 1916م .

من إنجازاته :
 * تصنيف النشاطات الإدارية لست مجموعات: فنية وتجارية ومالية والأمن ومحاسبية وإدارية.
 * تحديد مهارات وصفات إدارية يستلزم وجودها بالمدير: جسدية، عقلية، خُلقية، ثقافية، وفنية.
 * تصنيف وظائف الإدارة إلى خمسة وظائف هي: تنبؤ، تخطيط، تنظيم، إصدار الأوامر (قيادة)، تنسيق، رقابة.
 * تطوير مبادئ الإدارة بشكل عالمي حيث اقترح أربعة عشر مبدئاً للإدارة ما يزال مفيد استخدامها في الإدارة الحديثة (نظرية المبادئ الإدارية).

نظرية المبادئ الإدارية Theory of Administrative Principles
 
هي النظرية الإدارية التي قدمها العالم الفرنسي هنري فايول، والذي عرّف الإدارة بقوله أن تمارس الإدارة معناه أن تتنبأ وأن تخطط وأن تصدر الأوامر وأن تنسق وأن تراقب.

المبادئ الإدارية التي اقترحها هنري فايول

1.تقسيم العمل:
 
التخصص يتيح للعاملين والمدراء كسب البراعة والضبط والدقة والتي ستزيد من جودة المخرجات. وبالتالي نحصل على فعالية أكثر في العمل بنفس الجهد المبذول.

2.السلطة:
 
إن إعطاء الأوامر والصلاحيات للمنطقة الصحيحة هي جوهر السلطة، والسلطة متأصلة في الأشخاص والمناصب, فلا يمكن تصورها كجزء من المسؤولية.

3.الفهم:
 
تشمل الطاعة والتطبيق والسلوك والعلامات الخارجية ذات الصلة بين صاحب العمل والموظفين. هذا العنصر مهم جداً في أي عمل، من غيره لا يمكن لأي مشروع أن ينجح، وهذا هو دور القادة.

4.وحدة مصدر الأوامر:
 
يجب أن يتلقى الموظفين أوامرهم من مشرف واحد فقط. بشكل عام يعتبر وجود مشرف واحد أفضل من الازدواجية في الأوامر.

5.يد واحدة وخطة عمل واحدة:
 
مشرف واحد بمجموعة من الأهداف يجب أن يدير مجموعة من الفعاليات لها نفس الأهداف.

6.إخضاع الاهتمامات الفردية للاهتمامات العامة:
 
إن اهتمام فرد أو مجموعة في العمل يجب أن لا يطغى على اهتمامات المنظمة.

7.مكافآت الموظفين:
 
قيمة المكافآت المدفوعة يجب أن تكون مرضية لكل من الموظفين وصاحب العمل. ومستوى الدفع يعتمد على قيمة الموظفين بالنسبة للمنظمة. وتحلل هذه القيمة لعدة عوامل مثل: تكاليف الحياة، توفر الموظفين، والظروف العامة للعمل.

8.الموازنة بين تقليل وزيادة الاهتمامات الفردية:
 
هنالك إجراءات من شأنها تقليل الاهتمامات الفردية. بينما تقوم إجراءات أخرى بزيادتها. في كل الحالات يجب الموازنة بين هذين الأمرين.

9.قنوات الاتصال:
 
السلسلة الرسمية للمدراء من المستوى الأعلى للأدنى تسمى “الخطوط الرسمية للأوامر”. والمدراء هم حلقات الوصل في هذه السلسلة, فعليهم الاتصال من خلال القنوات الموجودة فيها. وبالإمكان تجاوز هذه القنوات فقط عندما توجد حاجة حقيقية للمشرفين لتجاوزها. وتتم الموافقة بينهم على ذلك.

10.الأوامر:
 
الهدف من الأوامر هو تفادي الهدر والخسائر.

11.العدالة:
 
المراعاة والإنصاف يجب أن يمارسوا من قبل جميع الأشخاص في السلطة.

12.استقرار الموظفين:
 
يقصد بالاستقرار بقاء الموظف في عمله وعدم نقله من عمل لآخر. ينتج عن تقليل نقل الموظفين من وظيفة لأخرى فعالية أكثر ونفقات أقل.

13.روح المبادرة:
 
يجب أن يسمح للموظفين بالتعبير بحرية عن مقترحاتهم وآرائهم وأفكارهم على كافة المستويات. فالمدير القادر على إتاحة هذه الفرصة لموظفيه أفضل بكثير من المدير الغير قادر على ذلك.

14.إضفاء روح المرح للمجموعة:
 
في الوحدات التي بها كثرة من العمال على المدراء تعزيز روح الألفة والترابط بين الموظفين, ومنع أي أمر يعيق هذا التآلف.

نظرية البيروقراطية / ماكس فيبر

يعتبر الكاتب الفرنسي “ديغورنيه” أول من استخدم مصطلح البيروقراطية سنة 1745، و هي مؤلفة من قسمين: بيرو وتعني المكتب، و كراسي بمعنى حكم. أي الذين يمارسون الحكم من خلال المكاتب و الوظائف الإدارية أو سلطة، قوة المكتب. أما معناها الاصطلاحي فتعني ذلك التنظيم الإداري الضخم الذي يتسم بتقسيم الأعمال وتوزيعها في شكل واجبات رسمية محددة على الوظائف، حيث يتم تنظيم العلاقات و السلطات بينها بأسلوب هرمي لتحقيق أكبر قدر من الكفاية الإدارية لإنجاز أهداف التنظيم.

نموذج ماكس فيبر Max Weber:

ماكس فيبر 1864-1920، عالم اجتماع ألماني، فيلسوف، فقيه قانوني، متخصص في الاقتصاد السياسي،كان مهتما بدراسة الإدارة العامة في مؤسسات الدولة، اشتهر بالنظرية البيروقراطية و كتابه الأكثر شهرة “الأخلاق البروتستانتية و روح الرأسمالية”.

أسس لبروز نظرية علمية في دراسة ظاهرة التنظيم و البحث في السبل الأكثر فعالية، والتي تزامنت مع مجموعة من التحولات في انتقال المجتمعات من النشاط الزراعي إلى بناء المصانع الكبيرة التي أطلق عليها البيروقراطية ليصف بها عمل الجهاز الإداري وكيفية تأثيره على سلوك و أداء العمال، و بمعنى آخر كيف يمكن الوصول إلى تحقيق الفعالية في مجال التنظيم والتي حسب فيبر تتحقق من خلال تطبيق البيروقراطية والتي تعني النموذج المثالي للتنظيم حيث تصف ما يجب أن يكون عليه سلوك الفرد داخل المؤسسة و يتحقق ذلك من خلال تقسيم العمل و التخصص كقاعدة أساسية لتحقيق الفعالية التنظيمية، و توزيع السلطة إضافة إلى مجموعة من الخصائص تتمثل فيما يلي:

–         تقسيم العمل و التخصص.

–         هيكلة هرمية تحدد السلطة و الاتصالات من الأعلى إلى الأسفل.

–         العلاقات بين العمال تأخذ الطابع الرسمي.

–         الالتحاق بالوظيفة على أساس المعرفة العلمية و القدرات التسييرية.

–         مجموعة من القواعد و اللوائح التي توضح مجرى كل عملية إدارية.

–         مجموعة الضوابط المحددة للواجبات و المسؤوليات لكل وظيفة في الهرم التنظيمي.

–         الاهتمام بالتوثيق وتنظيم السجلات وحفظ المستندات.

–         دفع مرتبات و تعويضات عادلة للعاملين.

–         اعتبار الإدارة مهنة دائمة تحتاج للتدريب المستمر.

–         اللاشخصية في اتخاذ القرارات منعا لأي تأثير على الأداء التنظيمي.

وحسب فيبر تسمح هذه الأسس بالوصول إلى أعلى مستوى من الفعالية التنظيمية من خلال الدقة و السرعة و الاستقرار و الاستمرارية و الوضوح مع الخضوع الكامل للرؤساء الذين يتمتعون بالسيطرة القانونية.

أنواع السلطات حسب فيبر: يميز فيبر بين 3 أنواع من السلطات و التي تعبر أيضا عن أشكال تنظيمية ممكنة، و تتمثل في:

أ‌-       الشكل الكارزمتي: و الذي يؤسس على الخصائص الفردية و الخارقة للمسير، و في هذا الشكل فإن بقاء التنظيم يتوقف على مدى إمكانية تعويض هذا النوع من المسيرين و التي تكون من الأشياء النادرة و التي ارتبطت بنظريات القيادة.

ب‌- الشكل التقليدي: يقوم على أساس التقاليد و الأعراف الاجتماعية السائدة، و المسير يملك سلطة مرتبطة بالمكانة الاجتماعية التي ورثها.

ت‌- الشكل العقلاني: و التي يكتسبها المسير من القواعد و الإجراءات المسماة بالبيروقراطية، وتمارس السلطة بواسطة إجراءات غير شخصية.

نقد النظرية البيروقراطية:

–         إهمال الفرد ومعاملته كآلة مما يؤدي إلى انخفاض الكفاءة.

–         البيروقراطية تعالج التنظيم على أنه نظام مغلق وليس نظاما مفتوحا، يؤثر في البيئة و يتأثر بها.

–         التركيز في تطبيق  الرقابة و الإشراف يؤدي إلى زيادة احتمال محاولة الانحراف عن القواعد و المعايير.

–         الالتزام الشديد بالهرمية و الرسمية و السلطة جميعها مظاهر تؤدي إلى الجمود و عدم المرونة.

–         التركيز على العقلانية و الآلية يؤدي إلى فشل المنظمات في التعامل مع السلوك الانساني.

ورغم جملة الانتقادات الموجهة للنظرية إلا أنها تملك ميزة أساسية تكمن في كفاءتها الفنية ودقتها الكبيرة، و في الرقابة العميقة …

نظرية العلاقات الانسانية لالتون مايو

يمكن تعريف نظرية العلاقات الإنسانية إلتون مايو على أنها ” كيفية التنسيق بين جهود الأفراد المختلفين من خلال إيجاد جو عمل يحفز على الأداء الجيد والتعاون بين الأفراد بهدف الوصول إلى نتائج أفضل بما يضمن اشباع رغبات الأفراد الاقتصادية والنفسية والاجتماعية”

متى ظهرت مدرسة العلاقات الإنسانية؟

تركز اهتمام المدراء منذ بداية حركة الادارة العلمية على النواحي الفنية (ترتيب منطقة العمل ودراسة الحركة والزمن والانتاج) مما أغفل كثير من النواحي والمواقف الإنسانية التي تؤثر على الانتاج. وبعد الحرب العالمية الثانية عام 1944م بدأ كثير من المدراء يكتشفون بأن العامل هو انسان له شخصيته المستقلة وأنه ليس أداة من أدوات العمل وأن كثيرا من إشكاليات العمل تستلزم حلولاً انسانية قد لا يجدي معها الحلول الفنية.  

نظرية العلاقات الإنسانية إلتون مايو ما الهدف منها؟

لمدرسة العلاقات الإنسانية هدفان واضحان وهما:

• فهم السلوك الإنساني
• تحسين السلوك الإنساني

إخضاع السلوك الإنساني للمنهج العلمي في البحث وذلك بناء على أن السلوك الإنساني هو سلوك منتظم وقابل للقياس العلمي وذلك بناء على دلالات واضحة أهمها:

• ظواهر السلوك الانساني والاجتماعي ليست ظواهر عشوائية.
• لذلك فإن الافراد المتشابهون في خصائصهم يميلون إلى التصرف بطرق متشابهة عندما يواجهون مواقف شبيهه.

نظريات وتجارب مدرسة العلاقات الانسانية في ادارة الاعمال:

أو ما يسمى أحياناً مدرسة العلاقات الانسانية في الفكر الاداري وسيتم استعراض واحدة من أهم النظريات  والتجارب في هذا المجال

نظرية التون مايو “ تجارب الهاوثورن ”  

وهي نظرية مبنية على مجموعة تجارب هدفت إلى معرفة العلاقة بين ظروف العمل المادية وإنتاجية العمال حيث أبرز إلتون مايو أهمية العلاقات الإنسانية والتواصل بين الإدارة وبين العاملين في زيادة الإنتاجية، فكلما تواصلت الإدارة مع العاملين ومشاركتها في حل مشاكلهم كلما دفع ذلك العاملين إلى بذل جهد أكبر بما يؤدي إلى زيادة إنتاجيتهم، وقد قام إلتون مايو ببعض التجارب منها:

حاول مايو دراسة الزيادة في معدل دوران العمل، ففي أحد المصانع الأمريكية في فيلادلفيا وجدت إدارة المصنع أن معدل دوران العمل في أحد الأقسام مرتفع جدا بالنسبة لمعدل الدوران في الأقسام الأخرى فوجد إلتون مايو كثرة الشكاوى بسبب التعب بسبب ساعات العمل الطويلة حيث كان العامل يعمل عشر ساعات يوميا وخمسة أيام في الأسبوع، ولا يرتاح خلال ساعات العمل إلا 45 دقيقة ليتمكن من تناول الطعام، وكان العمل يتطلب أن يقف العامل على قدمه.

وقد قام إلتون مايو في هذه التجربة على مجموعة من العمال حيث أعطاهم فترات للراحة خلال العملي اليومي، وكذلك تمت أخذ آراء باقي العمال للتعرف على الحلول الممكنة لمشاكلهم في العمل، ونتيجة لذلك فقد زادت إنتاجية العامل مما أدى إلى زيادة دخلهم، ثم ألغى هذا النظام فوجد انخفاض إنتاجية العامل ، ومع إعادة التجربة رجعت إنتاجية العمال إلى التحسن مرة أخرى، ومع مشاركة مدير المصنع بدلا من المشرف ومناقشة العمال في أمر فترات الراحة شعر العمال باهتمام الإدارة بمشكلتهم وأثر ذلك على الروح المعنوية والذي انعكس في شكل زيادة في الإنتاج.

قام إلتون مايو بتجربة في مصنع (Hawthorn) تجارب الهاوثورن : حيث قام بدراسة ظروف العمل مع التركيز على ظروف الإضاءة وأثر ذلك على الإنتاجية، ثم توسعت أهدافه لتشمل أثر التعاون بين المجموعات على الإنتاجية.

وكان لتلك التجارب أهمية كبيرة حيث قام مايو بتقسيم العمال إلى مجموعتين، وقام بتحسين الإضاءة بالنسبة لإحدى تلك المجموعات فوجد زيادة في الإنتاجية مع كل تحسين للإضاءة، لكنه وجد أن هذا التحسن يصاحبه تحسن مقابل في إنتاجية المجموعة التي تعمل في نفس ظروف العمل، ثم عكس اتجاه التجربة حيث أخذ يخفض في الإضاءة ولكنه وجد أن الإنتاجية استمرت في الزيادة للمجموعتين.

ثم قام إلتون مايو بتجربة أخرى تركز على فترات الراحة، حيث قام بتطبيق فترات راحة ودرس أثر ذلك على الإنتاجية وجد، ومع إلغاء فترات الراحة والعودة للنظام القديم وجد أن الإنتاجية لم تنخفض.

وبالتالي استنتج إلتون مايو أن الإنتاجية لا تتوقف على بيئة العمل فقط، وأن الزيادة في الإنتاجية تأثرت بعوامل أخرى مثل اهتمام الإدارة ومشاركة العاملين في مشاكلهم وكل تلك العوامل قد روعت في التجربة، فإذا كان تحسين ظروف العمل قد ساعد على زيادة الإنتاجية فإن العامل الأهم تمثل في العلاقات الاجتماعية خصوصا بين الإدارة والعمال، وكذلك توصل إلتون مايو إلى أنه لابد من وجود الحوافز المادية والمعنوية كما أشار إلى أهمية الجماعات غير الرسمية في زيادة الإنتاج.

خلاصة التجارب:

• العامل ليس أداة طيعة في يد الإدارة تحركه كيفما شاءت
• تؤثر الجماعة التي ينتمي إليها العامل على جوانب عديدة من سلوكه
• علاقة العامل بالمنظمة ليست اقتصادية فقط ومعنوياته مهمة للغاية
• أن هناك أنواع متباينة من الإشراف على العاملين، وأكثرها فعالية تلك التي تعتمد على إشراك العاملين في اتخاذ القرارات

أهم الفوائد التي تم الحصول عليها من تجارب هاوثورن :

1. إن هذه التجارب قد أثرت الفكر الإداري بعدد من الفروض والآراء والأفكار التي أسهمت في دراسة وتفهم المواقف الإنسانية والسلوكية في محيط الأعمال.
2. أن هذه التجارب قد مهدت السبيل لظهور منهج جديد في التفكير، وهو المنهج السلوكي الذي يمكن من خلاله اكتشاف المشكلات الإنسانية المعقدة والتعرف على أساليب علاجها.
3. أن هذه التجارب قد ساعدت في إلقاء الضوء على المتطلبات الأساسية الواجب توافرها لخلق التعاون الفعال بين الإدارة والعمال، فالعمال ليسوا أفراداً منعزلين بعضهم عن البعض الآخر ولا يمكن النظر إليهم كوحدات متفرقة، فهم يشكلون جماعة واحدة، وبتعاونهم وتضافرهم وحماسهم في عملهم يتحقق الهدف الذي يسعى إليه التنظيم
4. ظهرت لأول مرة إدارة مهمة في المشروعات تسمى ” إدارة الأفراد والعلاقات الإنسانية” تتولى الاهتمام بحسن استخدام الموارد البشرية المتاحة والعمل على رفاهيتها وحل مشكلات العاملين، بل وصل الأمر إلى وجود أقسام للتحليل النفسي داخل هذه الإدارات.
5. بدأت الإدارة تعترف بحق العاملين في الحصول على إجازات سنوية وبدأت ساعات العمل الأسبوعية تنخفض تدريجياً حتى وصلت الآن إلى أربعين ساعة أسبوعياً في معظم دول العالم.
6. بدأ الاعتراف بحقوق العمال في الرعاية الصحية والنفسية والاجتماعية فتقررت وجبات العاملين “خاصة في المصانع والمناجم” وساعة للراحة وتقرر علاج العاملين مجاناً ورعايتهم صحياً والتأمين عليهم.
7. بدأ تدريب الرؤساء والمشرفين على مراعاة أصول العلاقات الإنسانية والمعاملة الحسنة للعاملين معهم حتى ترتفع روحهم المعنوية وتزيد قابليتهم للتعاون.

نظرية x وy لدوجلاس ماك عريغور

ركز دوجلاس ماكجروجر على أهمية فهم العلاقة بين الدافعية وفلسفة الطبيعة البشرية، وقد بنى نظريته على أن معظم المديرين يميلون إلى وضع الافتراضات عن العاملين معهم، واختيار الأسلوب المناسب لدفعهم من خلالها، وبناءً على هذه الافتراضات فقد قسم ماكجروجر العاملين إلى مجموعتين أطلق عليهم الرمزين (x,y) “حتى لا يحكم على المضمون إذا كان جيدا أو رديئا أو متششددا أو متساهلا، و إنما لأنهما يمثلان موقفين مختلفين وحدد لكل منهما الملامح الرئيسية نعرضها كالآتي
نظريــة X :
1. الإنسان كسول بطبيعته و لا يحب العمل .
2. خامل و لا يريد المسؤولية في العمل.
3. يفضل الفرد دائما أن يجد شخصا يقوده و يوجهه و يشرح له ماذا يعمل.
4. العقاب أو التهديد بالعقاب من الوسائل الأساسية لدفع الانسان على العمل ، أي أن الانسان إنما يعمل خوفا من العقاب و ليس حبا في العمل.
5. لابد من الرقابة الشديدة و الدقيقة على الإنسان لكي يعمل حيث لا يؤتمن الفرد على شئ هام دون الرقابة.
6. أن الأجر و المزايا المادية الأخرى هي أهم حوافز العمل.
هذه الفلسفة x ” هي امتداد لفلسفة العصا و الجزرة التي قامت عليها النظرية التقليدية في الإدارة حيث أن الإدارة هي التي تملك التحكم في مختلف العمليات من توظيف و أجور و تدريب و مكافآت… و هي جميعها لا تخرج عن كونها الجزرة التي يسعى العامل للحصول عليها مقابل أدائه لعمله ، في حين أن التراخي في الأداء يحول هذه العمليات إلى عصـا تستخدمها الإدارة للضغط على الأفراد.”
و هذه النظرة الظالمة لسلوك الإنسان كانت هي الشائعة في الإدارة التقليدية إلى أن أثبتت العلوم الاجتماعية بطلانها كنتيجة لتجاربها الكثيرة حول سلوك الفرد و الجماعات.

نظريــة Y : تخالف هذه النظرية أولا تلك الاقتراحات في السلوك البشري و التي وردت في نظرة x و التي وتصف المورد البشري بصفات ظالمة ليست من طبيعته تللك النظرية التي تنكرت للجانب الإنساني في الإنتاج و تناست دوافع العاملين نحو العمل و التي تشكل أساس السلوك الانساني.
إن هذه النظرية إلى جانب إيمانها بدوافع العمل و حاجات العمال ، فإنها تحاول تقديم افتراضات أخرى تفسر بعض مظاهر السلوك الإنساني و هي
1. إن الجهد الجسمي و العقلي الذي يبدله العامل في العمل هو شيء طبيعي كاللعب و الراحة . ‘ن العمل ( معتمدا على ظروف يمكن مراقبتها) يمكن أن يكون مصدر رضا و لذلك سوف يتم إنجازه و بشكل تطوعي، كما يمكن أن يكون مصدر عقوبة و بذلك يتم تجنبه إذا كان ذلك ممكنا.
2. إن الرقابة الخارجية و التهديد بالعقاب ليسا الوسيلة الوحيدة التي تدفع العاملين لبذل الجهد من أجل تحقيق الأهداف التنظيمية ، إذ أن العامل سوف يقوم بممارسة الرقابة الذاتية و التوجيه الشخصي من أجل انجاز الأهداف التي التزم به.
3. إن العنصر البشري ( و تحت ظروف عادية) يعرف كيف يبحث عن المسؤولية و ليس فقط قبولها.
4. في ظروف الحياة الصناعية الحديثة فإن الطاقات الكامنة للعنصر البشري قد تمت الاستفادة منها بشكل جزئي.
5. يعمل الإنسان ملا في الحصول على المكافأة لا خوفا من العقاب. إن أهم مكافأة للفرد على سبيل المثال هي الرضا الشخصي و إشباع حاجة تحقيق الذات و الذين قد يحققهما في عمله الذي يقوم به.
هذه هي اقتراحات نظرية Y التي ترتكز على القيادة الإدارية من خلال الدافعية بالأهداف و من خلال السماح للمرؤوسين لتحقيق الرضا الشخصي م دامت تساهم و تؤدي إلى تحقيق أهداف التنظيم
التطبيق العملي لنظرية (x,y)يمكن للمديرين والموظفين أن يستفيدوا من مبادئ x,y في دفع العاملين من خلال تحليلهم لشخصية هؤلاء العاملين وتحيد العاملين الذين تنطبق عليهم أفكار النظرية (x) والآخرين الذين تنطبق عليهم أفكار النظرية (y).
– فعلى سبيل المثال:
يعتمد المدير على الحافز المادي بشكله الإيجابي والسلبي (المنح والمنع) في تحفيز العاملين الذين تنطبق عليهم النظرية (x).
أما الذين تنطبق عليهم أفكار النظرية (y) فيتم الاعتماد على الحافز المعنوي في تحفيزهم من خلال تشجيعهم على المشاركة والإنجاز وتحقيق الذات.
مع العلم أنه لا يمكن الجمع بين هاذين المدخلين لأن كل واحد منها يعتمد فلسفة مناقضة للآخر تماما، الأول (x) متشائمة متشددة و الثاني (Y) مرنة و متفائلـة.

نظرية النظم

نظرية النظم في الإدارة هي كل مكون من أجزاء مترابطة بينها علاقات متبادلة . المنظمة نظام مكون من عدد من الوحدات الفرعية ( الإدارات ، والاقسام )، والتي ترتبط فيما بينها بعلاقة اعتماد متبادل لتحقيق الهدف النهائي لها . والمدير الذي يتبع نظرية النظم لا يتخذ قراراته بمعزل عن الإدارات أو الأقسام التي ستتأثر بنتائج قراراته ، ولا تشغله الجزئيات عن رؤية الكليات . أنه يهتم بالتفصيلات نفس اهتمامه بالإجماليات .

ويمثل نظرية النظم في الإدارة مدخلا لحل المشكلات بتشخيصها في إطار نظرية النظم وعمليات التحويل والمخرجات في ضوء التغذية الاسترجاعية.

يوجد نوعان من نظرية النظم، نظرية النظم المغلقة، ونظرية النظم المفتوحة.

• النظام المغلق : Closed System : وهو ذلك النظام الذي لا يتفاعل مع البيئة ، مثال خطوط الإنتاج بأقسام الإنتاج حيث تنتج منتجات نمطية بشكل مستمر.
• النظام المفتوح: Open System : وهو يتفاعل مع البيئة الخارجية مثال ذلك المنظمة حيث تعمل على الاستجابة المستمرة للتغيرات في رغبات العملاء مما يتطلب معرفة ردود فعل العملاء تجاه منتجات المنظمة والأساليب التي يستخدمها المنافسون لها وذلك حتي تستطيع المنظمة إرضاء عملائها بتقديم سلعة أو خدمة ذات جودة أفضل وبسعر مناسب للعملاء.

    النظرية الموقفية لفريد فيدلر

 يتناول المقال الحالي نشأة ومفهوم النظرية الموقفية وأهمية النظرية الموقفية لفريد فيدلر وتطبيقات النظرية الموقفية لفريد فيدلر وأبرز الانتقادات التي وجهت للنظرية.

تعتبر النظرية الموقفية لفريد فيدلر هي واحدة من أهم نظريات القيادة، وتعتمد بشكل أساسي على مبدأ التكيف والتأقلم في المواقف المختلفة، وتشير النظرية الموقفية إلى أن القادة الأكثر نجاحاً هم أولئك الذين يكيّفون أسلوب قيادتهم مع جاهزية الأداء (القدرة والرغبة) للفرد أو المجموعة التي يحاولون قيادتها أو التأثير فيها، حيث تختلف القيادة الفعالة، ليس فقط مع الشخص أو المجموعة، ولكنها تعتمد أيضًا على المهمة أو الوظيفة التي يجب إنجازها.

     النظرية الموقفية هي أحد النظريات القيادية البارزة، والتي تشير إلى أن سمات القادة تتشكل تأثراً بعدد من المواقف التي مروا بها، وبالتالي تشير النظرية الموقفية إلى أنه وقبل تحديد أهم السمات التي تميز القادة يجب أولاً الأخذ في الاعتبار المواقف التي تعرض لها القادة والتي قد يتعرضون لها في المنصب الجديد. وقد نشأت النظرية الموقفية على يد “فريد ادوارد فيدلر” والذي امتدت أعماله من عام 1951 حتى عام 1967 وقد كان أحد الباحثين البارزين في مجال علم النفس الصناعي والتنظيمي في القرن العشرين.

     تعتمد النظرية الموقفية على تحديد المواقف المطروحة والتي تحتاج لنوعية معينة من القادة، وبالتالي اختيار القادة وفقاً لتلك المواقف. فعلى سبيل المثال، يتطلب منصب رئيس الجامعة سمات قيادية مختلفة عن منصب رئيس القسم … وهكذا. وبالتالي يمكن الاستفادة من النظرية الموقفية في قرارات الترقية والتعديل الإداري للمناصب وخلافه. كما تشير النظرية إلى أن القادة الأكثر نجاحاً هم أولئك الذين يكيّفون أسلوب قيادتهم مع جاهزية الأداء (القدرة والرغبة) للفرد أو المجموعة التي يحاولون قيادتها أو التأثير فيها، حيث تختلف القيادة الفعالة، ليس فقط مع الشخص أو المجموعة، ولكنها تعتمد أيضًا على المهمة أو الوظيفة التي يجب إنجازها

• تم توجيه عدداً من الانتقادات إلى النظرية الموقفية وكان منها:

1. 1- عدم وجود نمط قيادي معياري يمكن استخدامه بشكل موحد في جميع المواقف.
2. 2- تقيد القادة بالمواقف التي تواجههم ويتصرفون على أساسها.
3. 3- اعتماد نجاح القادة أو فشلهم على طبيعة المواقف.

نظرية Z اليابانية

هي إحدى النظريَّات الإداريَّة الحديثة، والتي حقَّقت نجاحًا لافتًا، ابتكرها العالِم الياباني (وليم أوتشي) الذي عمل أستاذًا بجامعة كاليفورنيا بأمريكا، وأدار شركة هناك كانت من كُبرَى الشركات نجاحًا وربحً

هي إحدى النظريَّات الإداريَّة الحديثة، والتي حقَّقت نجاحًا لافتًا، ابتكرها العالِم الياباني (وليم أوتشي) الذي عمل أستاذًا بجامعة كاليفورنيا بأمريكا، وأدار شركة هناك كانت من كُبرَى الشركات نجاحًا وربحًا، وقد اعتبر في علم الإدارة متحدِّثًا باسم الإداريين اليابانيين، وتعتبر هذه النظرية من أفضل النظريَّات المطبَّقة حاليًّا في كبرى الشركات العالميَّة والتي أثبتت فائدتها للمنظمات الخاصَّة، والإدارات الحكوميَّة وغيرها.. وقد قامت هذه النظريَّة على ثلاثة أسس وهي: الثقة، المهارة، الاحترام.
ومن محاور هذه النظريَّة:
– التوظيف الدائم مدى الحياة: حيث يبقى الموظف في وظيفته مدى الحياة ممَّا يعزِّز من الأمن الوظيفي، ويرفع ولاء العاملين لمنظماتهم.
– التقويم والترقية ببطء: الموظف الياباني لا يحصل على الترقية بسرعة إلاَّ بعد ما أن يمر بسلسلة من الإبداع، والابتكار، والجهود المبذولة لتطوير ورقي منظمته.
– عدم التركيز على الاختصاص: الدورة الوظيفيَّة للموظفين تبقى في استمراريَّة ودوران طوال مدَّة عمل الموظَّف، حيث يمر هؤلاء الموظَّفون على نشاطات وأعمال جديدة، تدفعهم إلى تطوير مهاراتهم، وتوسيع مداركهم.
– أسلوب الرقابة: ينطلق هذا من طبيعة الفلسفة الاجتماعيَّة في المجتمع الياباني الذي يدرك جوهر هذه الفلسفة التي يؤمنون بها، من رقابة ذاتيَّة نابعة من فكرهم ومعتقداتهم الدينيَّة.
– اتّخاذ القرارات بشكل جماعي: يُعتبر كل فرد في المنظمة اليابانيَّة مسؤولاً عن اتخاذ القرار وطرق تنفيذه، وهذا الأسلوب هو أكثر إبداعًا وفاعليَّة من اتخاذ القرارات بصورة فردية.
– تحمل المسؤولية بشكل جماعي: حيث تفرض طبيعة الحياة الصناعيَّة في المجتمع الياباني بأن يعمل الأفراد في جماعة مشتركة لإيمانهم بأنَّه لا يتحقَّق نجاح أيّ مشروع إلاَّ باشتراك الجماعة في إنجاز وتحمّل مسؤوليَّة ذلك جماعيًّا.
وهناك فرق بين نظرية Z اليابانيَّة، ومثيلاتها الأمريكيَّة، حيث تقوم الأولى على ضرورة غرس القيم الإنسانيَّة للتنظيم في نفوس العاملين، وإقامة علاقات تعاونيَّة، وغير رسميَّة بينهم لزيادة التنسيق والتشاور غير الرسمي ومناقشة الموضوعات والقرارات بين الإدارة والعاملين، والتأكيد على العمل، وتحمّل المسؤوليَّة بشكل جماعي في حين تركز النظريَّة الأمريكيَّة على الفرديَّة وتربط بين الأداء والمكافآت وفق تنظيم هيكل (بيروقراطي) محكم يتميّز بأسلوب فردي في اتّخاذ القرارات ينعدم فيه التشاور، أو العمل الجماعي كما يلاحظ في المنظمات الأمريكيَّة حركة انتقال سريعة للموظفين من مؤسسة لأخرى سعيًا لأوضاع أفضل وترقيات وظيفيَّة عكس المنظمات في اليابان التي تعتمد أسلوب الترفيع حسب الأقدميَّة في العمل، وتقدم لهم امتيازات وتسهيلات أخرى تتعلَّق بالإسكان والترفيه، وغيرها الأمر الذي يشجع الأفراد على الانخراط في العمل بمؤسساتهم وعدم التفكير بالانتقال إلى أماكن أخرى طلبًا للترقية.

نظرية الإدارة بالأهداف

الإدارة بالأهداف أسلوب إداري يشترك فيه الرئيس والمرؤوسين في كافة المستويات الإدارية في المنشأة والشركة والمؤسسة في تحديد الأهداف التي ينبغي على الوحدات الإدارية التي يعملون فيها تحقيقها ثم تحديد مسؤولية كل موظف على شكل نتائج متوقعة منه مطلوب تحقيقها ثم كتابة خطة واحدة لتحقيق تلك النتائج .
  خصائص وصفات أسلوب الإدارة بالأهداف :
  – وضع أهداف كل منصب أداري هو أساس أسلوب الإدارة بالأهداف والمنصب الذي ليس له أهداف لا لزوم له.              
– تعتمد الإدارة بالأهداف على أداء شخصية العاملين في الإنجاز؛ أي يُقوَّم الشخص من خلال ما أنجز وليس بما يتمتع به من صفات .
 –  الإدارة بالأهداف تقوم على أساس المشاركة الديمقراطية أي التشاركية في الإدارة وليس إدارة الباب المغلق المحجوبة .
– يتكون منهج الإدارة بالأهداف من عناصر متعددة :
ـ ( الأهداف ـ الخطط ـ الأداء ـ معايير الأداء ـ أحوال العمل ـ نقاط المتابعة ـ تقويم الانجازات).
– إن التغييرات في المؤسسة تُستمد من الأهداف، فعندما يطلب مدير بيانات أو صلاحيات يتم دراسة علاقة ذلك بما يخدم تحقيق أهدافه .
–  تركز الإدارة بالأهداف على ضرورة الاقتناع الشخصي بالعمل وعلى التحفيز والأهداف المتفائلة.
 – تركز على نظرية ماك غريغور التي تقول أنّ العامل الإنسان يحب العمل وتحمل المسؤولية لذا يجب تحفيزه ودفعه وتنمية هذا الشعور لديه .
 – يقتصر دور الرئيس على التوجيه والتشجيع وتقويم الانحرافات .
أهداف وأغراض أسلوب الإدارة بالأهداف :
–  الربط بين أداء الفرد وأهدافه وأهداف المنظمة .
– رفع مستوى الكفاءة من خلال المشاركة .
–  المساهمة في تحديد نظم مقبولة للأجور والحوافز على أساس موضوعي .
– المساهمة في تحقيق التنسيق والرقابة الفعالة .
–   قياس الأداء والحكم عليه بشكل مستمر وموضوعي عن طريق المراجعة الدورية .
  فلسفة الإدارة بالأهداف :
– إنها نظرية تؤمن بأن الإنسان يحبّ العمل ومبتكر إذا توافرت له الظروف والطريقة الفعالة لتحفيزه وهي تحقيق ذاته وإشباع حاجاته الفيزيولوجية وحاجات الأمان وليس من تعارض بين أهداف المنظمة وأهداف الفرد .
– الإيمان بالإدارة كمنهج ديمقراطي يرتكز على المشاركة والتعاون .
– الإدارة بالأهداف ليست مبدأ جديد بل هي أسلوب عمل تطبيقي يركز على النتائج من خلال الاستفادة الفعالة من جميع الموارد .
– الإدارة بالأهداف أداة تخطيطية وإشرافية ورقابية أسلوب يضم كل وظائف الإدارة وينسق بينها ويعمل على تكاملها .
* ـ خطوات تطبيق الإدارة بالأهداف :
ـ الخطوة الأولى :
تحديد وصياغة الأهداف العامة للمنشأة بالتعاون مع مجلس الإدارة والمستشارين .
ـ الخطوة الثانية :
توزيع السلطات والمسؤوليات بين الرؤساء في الإدارات العليا بحيث يتعرف كل منهم على الجزء الذي يخصه من الهدف الكلي ويفضل تدوين ذلك حتى لا يحصل تداخل في الاختصاصات .
ـ الخطوة الثالثة :
تكليف خط الإدارة التنفيذي بإعداد الأهداف التي سيعملون على تحقيقها على ضوء أهداف الإدارة العليا التي يتبعون لها .
ـ الخطوة الرابعة :
تحديد أهداف الخط الإداري المباشر على ضوء أهداف الوحدة التنفيذية التي يتبع لها .
ـ الخطوة الخامسة :
تحديد هدف كل موظف مرؤوس وعامل بناء على أهداف الوحدة التنفيذية وذلك بالتعاون مع وحدته ورئيسه .
ـ الخطوة السادسة :
وضع خطة عمل كل مسئول في المنشأة متفق عليها مع الرئيس ويلتزم الجميع بالتنفيذ .
ـ الخطوة السابعة :
المراجعة الدورية للانجاز للأهداف الذي حققه المرؤوسين .
ـ الخطوة الثامنة :
تقويم الانجاز في نهاية الفترة المحددة المتفق عليها وهل فعلا تحققت الأهداف؟ .
* ـ صفات المدير في ظل الإدارة بالأهداف :
– قادر على إحراز النتائج وتحقيق الأهداف .
– التعاون والتعاطف مع المرؤوسين لتحقيق النتائج الملموسة .
– النجاح هنا لا يعتمد على الصفات الشخصية كالصرامة .
– كسب ثقة ومحبة المرؤوسين .
– صورة المنظمة في البيئة والمحيط يجب آن تكون ساطعة وموثوق بها .
– يمثل عامل القدوة في كل شيء لاسيما في نوع السيارة التي يركبها وأنماط استهلاكه وأين يسهر وماذا يأكل ؟؟
– عينه على العمل وليس على المنصب .
– يسمع للجميع يقرب المجتهدين والأذكياء والمبدعين ويحفز المتفوقين .
* ـ مقومات نجاح الإدارة بالأهداف :
–  نظم سليمة: نظام عاملين يسمح بتجديد العمالة الماهرة ، نظام معلومات دقيق واتصالات حديثة،   نظام مالي مرن في الصرف والإنفاق لأن الإدارة بالأهداف لا تعرف ميزانية بنود .
 – شرح الأسلوب للجميع .
–  دعم الإدارة العليا له .
– نظام حوافز مجزي .
– تدريب العاملين على الأسلوب .
– تفويض السلطات اللازمة بقدر الأهداف .
– الأخذ بالأفكار الإبداعية ومقترحات العاملين .
– الاهتمام بالعامل البشري وتخطيط القوى العاملة .
* ـ فوائد ومحاسن أسلوب الإدارة بالأهداف :
– ينمي أسلوب الإدارة بالأهداف القدرة التخطيطية لكل من الرؤساء والمرؤوسين .
– يسهل مهمة الإشراف والتوجيه .
– يساعد في التعرف على المشكلات الفعلية للعمل الحالية والمستقبلية .
– يزيد من الإنتاجية وفيه قيمة تعليمية كبيرة .
– يقوي الاتصالات بين الإدارة والعاملين وينشر المعلومات .
– يساعد على رفع درجة رضا العاملين وروحهم المعنوية .
– يساعد على اكتشاف المهارات الصالحة للترقية .
– يخفف الروتين ويحقق المرونة التي يتطلبها العمل .
– يكشف المقصرين بسرعة .
– يعطي صورة كاملة عن المنظمة والشركة وعن العمل مما يسهل عملية الرقابة وتقويم الأداء الكلي لها.
الإدارة بالأهداف أسلوب إداري يشترك فيه الرئيس والمرؤوسين في كافة المستويات الإدارية في المنشأة والشركة والمؤسسة في تحديد الأهداف التي ينبغي على الوحدات الإدارية التي يعملون فيها تحقيقها ثم تحديد مسؤولية كل موظف على شكل نتائج متوقعة منه مطلوب تحقيقها ثم كتابة خطة واحدة لتحقيق تلك النتائج .

الفوائد

• ينمي أسلوب الإدارة بالأهداف القدرة التخطيطية لكل من الرؤساء والمرؤوسين.
• يسهل مهمة الإشراف والتوجيه.
• يساعد في التعرف على المشكلات الفعلية للعمل الحالية والمستقبلية.
• يزيد من الإنتاجية وفيه قيمة تعليمية كبيرة.
• يقوي الاتصالات بين الإدارة والعاملين وينشر المعلومات.
• يساعد على رفع درجة رضا العاملين وروحهم المعنوية.
• يساعد على اكتشاف المهارات الصالحة للترقية.
• يخفف الروتين ويحقق المرونة التي يتطلبها العمل.
• يكشف المقصرين بسرعة.
• يعطي صورة كاملة عن المنظمة والشركة وعن العمل مما يسهل عملية الرقابة وتقويم الأداء الكلي لها

نظرية الجودة الشاملة

إدارة الجودة الشاملة اختصاراً إ.ج.ش (بالإنجليزية: Total Quality Management)‏ في جوهرها هي توجه إداري للنجاح بعيد المدى من خلال إرضاء العملاء. من خلال إ.ج.ش، كل أعضاء المؤسسة يشاركون في تحسين الإجراءات، المنتجات, الخدمات والثقافة السائدة في مكان العمل. طرق تطبيق هذا التوجه اتت من تعاليم رواد الجودة الكبار أمثال فيليب كروسبي, ويليام ديمنغ, أرمان فيغنباوم, كارو إيشيكاوا وجوزيف جوران.

العناصر الأساسية الأخرى لإدارة الجودة الشاملة

حسب المعهد الأميركي للجودة، يمكن تلخيص إدارة الجودة الشاملة على أنها نظام إداري، لمنظمة تركز على متطلبات عملائها، يقوم على أن جميع العاملين يعملون لتأمين التحسين المستمر. وتستخدم الإستراتيجيات والمعطيات والتواصل الفعال لدمج وتكامل اختصاص الجودة في ثقافة ونشاطات المنظمة. العناصر الأساسية في إدارة الجودة الشاملة هي:

1. التركيز على العملاء: العميل يحدد في نهاية المطاف مستوى الجودة. بغض النظر عما تبذله المنظمة لتعزيز تحسين الجودة وتدريب الموظفين ودمج الجودة في عملية التصميم ورفع مستوى أجهزة الكمبيوتر أو البرامج أو شراء أدوات القياس الجديدة، العميل يحدد ما إذا كانت الجهود جديرة بالاهتمام أو لا.
2. المشاركة الشاملة للموظفين: جميع الموظفين يشاركون في العمل من أجل تحقيق الأهداف المشتركة. الالتزام التام للموظف يحصل فقط عندما تتم إزاحة الخوف من مكان العمل ويتم تمكينه ضمن مهماته وقيام الإدارة بتأمين البيئة المناسبة. أنظمة العمل ذات الأداء العالي هي التي تدمج جهود التحسين المستمر ضمن العمليات العادية. الفرق التي تدار ذاتيا هي شكل من أشكال التمكين.
3. محورية الإجراءات:
4. نظام متكامل:
5. التوجه المنهجي والإستراتيجي:
6. التحسين المستمر:
7. إتخاذ القرارات بناءً على الحقائق:
8. التواصل:

ومن جهة أخرى فقد حدد كوا، ماكوني وشرودر في ورقتهم^[2] تسعة عناصر تلخص إدارة الجودة الشاملة هي:

1. تصميم المنتجات عابر للوظائف
2. إدارة الإجراءات
3. إدارة جودة المورد
4. مشاركة العملاء
5. المعلومات والإفادة
6. القيادة الملتزمة
7. التخطيط الاستراتيجي
8. التدريب العابر للوظائف
9. مشاركة الموظفين

تعريفات أخرى لإدارة الجودة الشاملة

كانت أول محاولة لوضع تعريف لمفهوم إدارة الجودة الشاملة من قبل BQA (منظمة الجودة البريطانية) حيث عرفت TQM على أنها ” الفلسفة الإدارية للمؤسسة التي تدرك من خلالها تحقيق كل من احتياجات المستهلك وكذلك تحقيق اهداف المشروع معاً”. بينما عرفها العالم جون اوكلاند ” على انها الوسيلة التي تدار بها المنظمة لتطور فاعليتها ومرونتها ووضعها التنافسي على نطاق العمل ككل “. أما من وجهة نظر أمريكية فإن تعريف TQM يكون على الشكل التالي (إدارة الجودة الشاملة هي فلسفة وخطوط عريضة ومباديء تدل وترشد المنظمة لتحقق تطور مستمر وهي اساليب كمية بالإضافة إلى الموارد البشرية التي تحسن استخدام الموارد المتاحة وكذلك الخدمات بحيث ان كافة العمليات داخل المنظمة تسعى لأن تحقق إشباع حاجات المستهلكين الحاليين والمرتقبين). أما وفق Royal Mail فتعرف الجودة الشاملة على أنها الطريقة أو الوسيلة الشاملة للعمل التي تشجع العاملين للعمل ضمن فريق واحد مما يعمل على خلق قيمة مضافة لتحقيق إشباع حاجات المستهلكين. ووفقاً لتعريف British Rail ways board فإن إدارة الجودة الشاملة هي العملية التي تسعى لأن تحقق كافة المتطلبات الخاصة بإشباع حاجات المستهلكين الخارجيين وكذلك الداخليين بالإضافة إلى الموردين. ولذا فقد حدد كول (Cole,1995) مفهوم إدارة الجودة الشاملة (بأنها نظام إداري يضع رضا العمال على رأس قائمة الأولويات بدلاً من التركيز على الأرباح ذات الأمد القصير، إذ أن هذا الإتجاه يحقق أرباحاً على المدى الطويل أكثر ثباتاً واستقراراً بالمقارنة مع المدى الزمني القصير). كما عرفها تونكس(Tunks, 1992) بأنها اشتراك والتزام الإدارة والموظف في ترشيد العمل عن طريق توفير ما يتوقعه العمل أو ما يفوق توقعاته. وقد عرفها أوماجونو (1991 Omachonu) بأنها استخدامات العميل المقترنة بالجودة وإطار تجربته بها.

مراجع:

المصادر :

1. أبوالخير, ك. ح. (2000). أصول الإدارة العلمية. مكتبة عين شمس.
2. الدرديري, م. ر. ع., & السيد, إ. ج. (2020). علم وفن الإدارة الحديثة. دار الجديد للنشر والتوزيع/دار العلم والإيمان للنشر والتوزيع.
3. السلمي, ع. م. ع. (1970). الإدارة العلمية. دار المعارف.
4. بربر، كامل (1996) الإدارة عملية ونظام، المؤسسة الجامعية للدراسات والنشر والتوزيع، بيروت.
5. المغربي، محمد الفاتح محمود بشير (2016) أصول الإدارة والتنظيم، عمان: دار الجنان للنشر والتوزيع.
6. علي غربي : إدارة الموارد البشرية ، منشرات جامعة منتوري قسطينة ،2003
   مصطفي نجيب شاويس : إدارة الأفراد ، الأردن.
7. – حسين، محمد عبد الهادي. (2011). القيادة الذكية. القاهرة: دار العلوم للنشر والتوزيع.
8. -القحطاني، سالم بن سعيد. (2008). القيادة الإدارية: التحول نحو نموذج القيادي العالمي. الرياض: مكتبة الملك فهد الوطنية.
9. -درويش، محمد أحمد. (2009). نظريات القيادة واستراتيجيات الاستحواذ على القوة. القاهرة: عالم الكتب.
10. -شفيق، محمد. (2009). القيادة تطبيقات العلوم السلوكية في مجال القيادة. القاهرة: نهضة مصر للنشر.
11.  “نظرية الادارة بالأهداف Management By Objectives MBO”. www.thabethejazi.com. مؤرشف من الأصل في 28 أكتوبر 2019. اطلع عليه بتاريخ 21 مايو 2020.
12. https://web.archive.org/web/20170810000954/http://libback.uqu.edu.sa/hipres/ABS/ind11638.pdf
13.  المعهد الأميركي للجودة إدارة الجودة الشاملة تاريخ الولوج 16 ديسمبر 2012 نسخة محفوظة 25 يوليو 2017 على موقع واي باك مشين.
14. ^ جامعة زيورخ – كلية إدارة الأعمال كوا, كاثلين ماكوني وروجر شرودر – العلاقات بين تتطبيق إدارة الجودة الشاملة، الإنتاج بالوقت المحدد والصيانة الانتاجية الشاملة وأداء التصنيع تاريخ الولوج 16 ديسمبر 2012^{[وصلة مكسورة]} نسخة محفوظة 05 يونيو 2017 على موقع واي باك مشين.