À la fin du mois de juin dernier, un livre important a été publié par la maison d’édition américaine Disruption Books, écrit par Witold J. Henisz, Oliver Jones et Courtney Rickert McCaffrey, intitulé :
Geostrategy By Design : How to Manage Geopolitical Risk in The New Era of Globalization
Le livre, rédigé par des chercheurs experts en géostratégie, traite des questions de gestion des transformations dans les grandes entreprises à l’ère de la concurrence mondiale, et aborde les problématiques suivantes :
- Comment les dirigeants des grandes entreprises élaborent-ils leurs politiques lorsque l’avenir géopolitique est incertain ?
- Comment les événements en Ukraine et au Moyen-Orient ont-ils imposé de nouvelles contraintes sur le commerce et les investissements internationaux ?
Le livre examine l’impact des risques politiques, des facteurs environnementaux et sociaux, et de la gouvernance sur la stratégie et l’évaluation des grandes entreprises mondiales. Les auteurs utilisent des exemples de tournants historiques mondiaux et de récentes perturbations politiques pour illustrer la nécessité pour les entreprises de résister aux courants de la mondialisation à venir.
Avec l’émergence d’une nouvelle ère de mondialisation accélérée, les planificateurs des grandes entreprises se retrouvent confrontés à la même question difficile : faisons-nous face à un changement géostratégique ? Passons-nous d’une intégration et coopération globales pour gérer les risques politiques à une gestion plus large des risques, de la stratégie et de la gouvernance ?
Les générations précédentes de dirigeants d’entreprises ont fait face à des dilemmes similaires, devant surmonter les défis et saisir les opportunités liés aux risques politiques, bien que dans des contextes différents. Malgré l’unicité de l’environnement géopolitique actuel, ces périodes de volatilité passées peuvent indiquer des chemins vers la croissance et la prospérité dans la nouvelle ère de la mondialisation.
Le livre offre des exemples de l’impact de l’environnement géopolitique à la fin des années 1980. À l’approche de la fin de la guerre froide, les analystes débattaient de ce qui pourrait suivre. Certains annonçaient un optimisme enthousiaste, convaincus qu’avec la diminution de la menace d’une apocalypse nucléaire, le monde deviendrait plus intégré économiquement et politiquement. Les entreprises, auparavant séparées par le rideau de fer, pourraient désormais accéder à de nouveaux marchés et établir de nouvelles chaînes d’approvisionnement.
Les nations riches en ressources naturelles pourraient fournir de nouveaux marchés diversifiés, les universités prestigieuses d’un autre pays pourraient attirer des étudiants du monde entier, et une entreprise possédant les meilleures technologies pourrait servir des clients à l’échelle mondiale. Les perspectives semblaient infiniment séduisantes.
Cependant, en 1992, le professeur Samuel P. Huntington de l’Université Harvard a donné une conférence qui a finalement formé la base de son livre largement diffusé, intitulé “Le choc des civilisations et la refonte de l’ordre mondial”, argumentant que les divisions culturelles étaient destinées à dominer l’avenir.
Malgré toutes les promesses d’un monde post-guerre froide, Huntington proposait une nouvelle vision d’un ordre mondial où les conflits perdureraient, mais leurs sources seraient les civilisations plutôt que les nations.
Le livre décrit comment ce changement de conflits a créé une nouvelle incertitude, plaçant les dirigeants d’entreprises dans une position inconfortable. Auparavant, même au milieu du spectre du danger, la guerre froide offrait au secteur privé une certaine certitude et prévisibilité. Mais maintenant, dans un environnement géopolitique mondial changeant, le sort de nombreuses entreprises dépend de leur capacité à prévoir cet avenir.
Est-il sage pour les grandes entreprises de s’adapter au changement, ou vaut-il mieux attendre que les réalités de la nouvelle structure géopolitique mondiale se forment ?
L’industrie automobile mondiale offre un exemple convaincant de l’impact des décisions géostratégiques sur les entreprises. À la fin des années 1980, Toyota avait déjà établi sa place comme l’une des principales entreprises automobiles japonaises. Cependant, dans de nombreux autres marchés clés à travers le monde, la capacité de cette entreprise à concurrencer globalement restait limitée. Par exemple, la production de voitures Toyota sur le marché européen était à peine supérieure à 3 % de sa production totale à l’étranger.
Avec le début de la mondialisation, les dirigeants de l’entreprise ont dû prendre de nouvelles décisions face aux grands changements géostratégiques du début des années 1990. De nouvelles “lignes directrices” ont été formulées pour Toyota, comme l’a exprimé son directeur Shoichiro Toyoda : Toyota ne voulait pas d’un changement conforme aux temps, mais d’un ensemble de principes qui guideraient les temps. La direction de Toyota a utilisé la pensée géostratégique pour planifier son avenir, refusant de se laisser freiner par la peur du changement.
L’entreprise a commencé à vendre ses voitures de luxe, ses camions et ses SUV aux consommateurs américains qui, jusque-là, dépendaient d’autres fabricants. Mais l’expansion géostratégique de l’entreprise ne s’est pas arrêtée là. Les dirigeants ont investi dans de nouvelles régions sans craindre que l’entreprise ne soit en grand danger, à tel point qu’elle pourrait ne pas survivre à la pression régionale et internationale. Toyota a commencé à faire des investissements minutieux en Asie du Sud-Est, en Amérique latine et en Europe de l’Est, de sorte que l’entreprise puisse se développer rapidement si un marché véritablement mondial émergeait.
Au cours des trois décennies qui ont suivi la chute du mur de Berlin, l’économie mondiale est devenue plus intégrée. Les barrières commerciales ont diminué, la production juste-à-temps a prospéré, et les paris géostratégiques de Toyota ont porté leurs fruits. De 1990 à 2000, la production annuelle de véhicules de Toyota à l’étranger a plus que doublé, et la part des ventes de voitures Toyota sur les marchés étrangers a dépassé 66 % en 2000.
Le secret du succès de Toyota réside dans la capacité de ses dirigeants à comprendre la géostratégie et à tirer parti des conditions émergentes. La vague de mondialisation qui a prospéré dans les décennies suivantes a permis à Toyota de prospérer en s’appuyant sur ce changement, et c’est une leçon claire que les dirigeants doivent comprendre aujourd’hui : au milieu de l’incertitude géopolitique, attendre trop longtemps pour une vision claire peut mettre les entreprises en danger. Les dirigeants doivent agir rapidement pour prendre des décisions stratégiques qui mettent leurs entreprises sur la voie de la prospérité dans la prochaine ère de la mondialisation.
Cela ne signifie pas que les entreprises doivent agir au hasard. En réalité, les décisions de Toyota concernant ses divers investissements étaient stratégiques, en prévoyant soigneusement les risques afin de pouvoir se tourner vers des options alternatives si de nouvelles barrières au commerce mondial apparaissaient.
Le livre montre par des exemples comment la préparation des entreprises à naviguer dans le changement dès les premiers jours incertains a été la clé de leur succès dans les décennies suivantes, et c’est ce que les dirigeants doivent garder à l’esprit aujourd’hui.
Depuis la fin de la guerre froide, la structure de l’économie mondiale a beaucoup évolué. Les contours de la nouvelle ère de la mondialisation commencent à émerger, mais seront définis par les changements dans le système des alliances mondiales et le degré d’implication continue des gouvernements dans les politiques économiques. Ce qui est déjà clair, c’est que les jalons, les risques, les opportunités et les rythmes du commerce sont fondamentalement modifiés, ce qui signifie que les dirigeants d’entreprises doivent maintenant faire face à un ensemble de préoccupations géostratégiques qui n’existaient tout simplement pas il y a quelques années.
Selon le livre, ils doivent développer une meilleure compréhension de la manière dont le monde facilite l’évolution, car les préoccupations géopolitiques, nationales, réglementaires et sociétales influenceront leurs activités et leur planification. Ils doivent commencer à préparer leurs entreprises à un niveau d’incertitude géostratégique qui n’a pas existé au cours des trois dernières décennies.
Beaucoup de choses ont changé depuis la chute du mur de Berlin il y a plus de trois décennies. De nouvelles technologies ont émergé et de nouveaux secteurs ont vu le jour, mais les dynamiques géostratégiques plus larges apparues à la fin de la guerre froide sont restées largement stables. Cependant, elles se dirigent maintenant vers la prochaine ère de la mondialisation. Que change-t-il pour que nous puissions comprendre les transformations en cours ?
Premièrement, durant l’ère de la mondialisation, le capitalisme est devenu le modèle économique par défaut, et les institutions multilatérales ont été autorisées à déterminer les règles du jeu dans la plupart des cas.
Deuxièmement, pendant la majeure partie des trois dernières décennies, le monde des affaires a pu suivre le rythme du commerce international, car le succès commercial dépendait largement de l’efficacité née de l’exploitation des avantages comparatifs. L’accès mondial est devenu la norme.
Troisièmement, la classe moyenne mondiale s’est développée, créant une nouvelle demande pour des biens et services de classe moyenne. Ce changement, à son tour, a créé de nouveaux marchés à travers le monde, desservis par un réseau croissant de grandes entreprises mondiales résultant de fusions, acquisitions et progrès technologiques.
La transition du monde de l’analogique au numérique
a obligé les entreprises à réimaginer leurs produits et services, nécessitant la création d’un tout nouvel univers d’éléments commercialisables. Ce changement a marqué un tournant dans la pensée et la planification de la plupart des entreprises, devenant un “donné” stable pour de nombreux ménages et entreprises dans le monde entier.
Les récents événements ont accéléré la transition vers un monde multipolaire, actuellement défini par trois blocs émergents. Les marchés développés constituent un bloc, avec l’Union européenne et les États-Unis atteignant de nouveaux niveaux de coopération. La Russie est au centre d’un deuxième petit bloc de pays, incluant plusieurs autocraties.
Un grand nombre de marchés émergents, y compris l’Inde, restent relativement peu liés à ces blocs, préférant adopter une position plus neutre ou transactionnelle, du moins pour le moment.
La situation géopolitique de la Chine reste plus complexe, sans garantie que cette trajectoire perdure. Nous ne savons pas exactement comment ces blocs évolueront, mais c’est le point essentiel. Alors que les alliances définies au cours des trente dernières années étaient relativement stables, la situation actuelle est beaucoup plus dynamique, ce qui explique pourquoi la géostratégie devient un aspect de plus en plus crucial dans la réflexion des entreprises.
