دراسات سياسية

العلاقة بين التفكير الجماعي والتحول الجماعي

مقدمة

هناك فرق كبير بين المناقشة الجماعية ، وصنع القرار الجماعي ، والتفكير الجماعي ، والجماعية، من أجل الحفاظ على مجموعة تعمل بشكل جيد ، حيث يجب على المرء تشجيع المناقشات الجماعية واتخاذ القرارات التعاونية ولكن في نفس الوقت يجب أن يحاول القضاء على التفكير الجماعي . يبدو الأمر مربكًا بعض الشيء الآن ولكن في نهاية هذا الفصل سنحصل على فكرة واضحة حول هذين الموضوعين.

1-التفكير الجماعي( Group thinking)

التعريف

نشعر أحيانًا بالحديث في اجتماع أو في فصل دراسي أو في مجموعة غير رسمية ، ولكننا نقرر ضدها. لماذا ؟ ويرجع ذلك أساسا إلى الخجل ، أو قد نكون ضحية للتفكير الجماعي. إن الظاهرة التي تنشأ عندما يصبح أعضاء المجموعة مفتونًا إلى حد التماس الموافقة على أن قاعدة توافق الآراء تؤدي إلى تغيير التقييم الواقعي لمسارات العمل البديلة والتعبير الكامل عن وجهات النظر المنحرفة أو الأقليات أو التي لا تحظى بشعبية.إنه يفاقم من الكفاءة العقلية للفرد ، والواقع ، والاختبار ، والحكم الأخلاقي بسبب ضغط المجموعة(1).

2-أعراض ظواهر المجموعة هي :

أعضاء المجموعة يبررون أي مقاومة للافتراضات التي قاموا بها. وبغض النظر عن مدى تناقض الأدلة مع افتراضاتها الأساسية ، يتصرف الأعضاء بطريقة تعزز هذه الافتراضات باستمرار. كما يطبق الأعضاء ضغطًا مباشرًا على من يقدمون شكوكهم لفترة وجيزة حول أي من وجهات النظر المشتركة بين المجموعة أو الشخص الذي يشكك في صحة الحجج الداعمة للبدائل التي تفضلها الأغلبية. ويسعى الأعضاء الذين يحتفظون بالشك أو يحملون وجهات نظر متناقضة إلى تجنب الانحراف عما يبدو أنه إجماع جماعي ، من خلال الحفاظ على الصمت حول الهواجس والتقليل من أهمية شكوكهم تجاه أنفسهم. ويظهر وهم بالإجماع في الصورة. إذا لم يتحدث شخص ما ، فمن المفترض أنه هو أو هي في صالح. بعبارة أخرى ، يُنظر إلى الصمت على أنه تصويت “نعم”(2).

3-مثال على التفكير الجماعي

دخل على أحد الملوك المولعين بالثياب الفاخرة محتالان. قالا للملك: سمعنا يا مولاي عن عظيم تقديركم للمواهب الرفيعة و الصنائع البديعة و يشرفنا أن نضع تحت تصرفكم خبرتنا العظيمة في نسج حرير الأذكياء السحري…

إنه يا مولاي نسيجٌ رائع لا تبالي في أي وقت ترتديه. يدفئك في الشتاء و يريحك في الصيف فكأنك تحملُ نسيمَ الربيع معك أينما ذهبت! و بالإضافةِ إلى ذلك فإنَّ هذا القماش السحري يكشفُ لك الأغبياء من حاشيتك!

نعم يا مولاي! إن ألوانه البديعة و جواهره النفيسة لا تظهرُ إلاَّ للأذكياء! انظر يا مولاي يا كيف يعجبُ وزيرنا الحكيم و يخفى على أنظار الخدم المغفَّلين! ألا يعجبك هذا القماش يا مولانا الوزير! سنهديك ثوباً منه بعد أن نفرغَ من ثوب جلالة الملك! عقدت الدهشةُ لسان الوزير و آثر السكوتَ فكيف سيبادر بتكذيبهما قبلَ الملك نفسه؟

يبدو أن الملك قد أعجبه القماشُ حقاً و قد يستاءُ إن أظهرتُ فطنتي قبله و انتبهتُ إلى ما لم ينتبه إليه… فلأسكت إذاً و لأكن مغفلاً حياً فذلك خيرٌ من أن أكونَ حكيماً مقتولاً أو مسجوناً! هكذا قال الوزير لنفسه و ابتسمَ موافقاً….

مضت عمليةُ النسيج و الخياطة ببطءٍ شديد و بتكلفةٍ باهظة تليقُ بثياب الملوك و في يومِ الاحتفال تلقى الملك تهنئة الحاشيةِ كلِّها على ثوبه الجديد و انتشرت الأخبار بين العامة أن الملك سيخاطبكم الآن و هو يرتدي حرير الأذكياء السحري فاستعدوا و إياكم و الشغب!…..

بعدَ طول انتظار أطلَّ الملك من شرفة قصره العالي! و شهقت الجموع شهقةً عظيمةً واحدة: يا إلهي! ما هذا!؟…

ما أروع هذا النسيج!… ما أذكانا جميعاً و ما أروع هذا النسيج!(3).

بين قامات الكبار كان طفلٌ صغيرٌ يحاول أن يصرخ و لكن لم يسمعه كثير من الناس… فقد بادرت أمه إلى تكميمه.

الواقفون قربه سمعوه يقول أمي أمي! الملك عارٍ الملك عارٍ!… و سمعوا أمه تقول له اخرس و لا تفضحنا بغبائك الآن!

نظرَ بعضهم إلى بعض مبتسمين و قالوا مسكينٌ هذا الصغير أيُّ مستقبلٍ ينتظره!

4- تقنيات للقضاء على تفكير المجموعات

من أجل إزالة التفكير الجماعي والتحول الجماعي من المجموعة ، يمكننا استخدام أربعة أساليب مختلفة ستساعدنا في اتخاذ قرار تعاوني يكون أفضل للمجموعة. هذه التقنيات هي:

  1. العصف الذهني
  2. التفكير الجماعي الاسمي
  • أسلوب تعليمي
  1. تقنية دلفي(4).

1-العصف الذهني

يشمل هذا الأسلوب مجموعة من الأشخاص ، يتراوح عدد أفرادها بين خمسة وعشرة أفراد ، يجلسون حول طاولة ، وينتجون أفكارًا في شكل ارتباط حر. ينصب التركيز الرئيسي على توليد الأفكار وليس على تقييم هذه الأفكار. فإذا كان من الممكن إنشاء المزيد من الأفكار ، فمن المرجح أن تكون هناك فكرة فريدة ومبتكرة فيما بينها. كل هذه الأفكار مكتوبة على السبورة مع قطعة من الطباشير بحيث يمكن لجميع أعضاء الفريق رؤية كل فكرة ومحاولة الارتجال في هذه الأفكار.فتقنية العصف الذهني فعالة للغاية عندما تكون المشكلة دقيقة نسبياً ويمكن تعريفها ببساطة. يمكن تقسيم مشكلة معقدة إلى أجزاء ويمكن التعامل مع كل جزء على حدة في وقت واحد.

2-التفكير الجماعي الاسمي

هذه التقنية تشبه العصف الذهني فيما عدا أن هذا النهج أكثر تنظيماً. إنه يحفز الإبداع الفردي. ويشكّل الأعضاء المجموعة للحصول على الاسم نفسه ويعملون بشكل مستقل ، وينشئون أفكارًا لحل المشكلة بمفردهم ، في صمت وكتابة. لا يتواصل الأعضاء بشكل جيد مع بعضهم البعض بحيث يتم تجنب هيمنة شخصية قوية. ويقوم منسق المجموعة إما بجمع الأفكار المكتوبة أو كتابتها على السبورة الكبيرة بحيث يمكن لكل عضو في المجموعة أن يرى ما هي الأفكار.

تتم مناقشة هذه الأفكار مرة أخرى واحدة تلو الأخرى ويتم تحفيز كل مشارك للتعليق على هذه الأفكار من أجل توضيحها وتحسينها. بعد مناقشة جميع هذه الأفكار ، يتم تقييمها لمزاياها وعيوبها ، ويحتاج كل عضو مشارك بنشاط إلى التصويت على كل فكرة وتخصيصها على أساس الأولوية لكل حل بديل. ويتم اختيار الفكرة ذات الترتيب التراكمي الأعلى كحل نهائي للمشكلة(5).

3-تفاعل تعليمي

هذه التقنية قابلة للتطبيق فقط في حالات معينة ، ولكنها طريقة ممتازة عندما تتطلب الحالة بالفعل ذلك. يجب أن يكون نوع المشكلة بحيث ينتج الإخراج في شكل نعم أو لا. على سبيل المثال ، يجب اتخاذ قرار بشأن شراء أو عدم شراء منتج ، لدمج أو عدم الدمج ، لتوسيع أو عدم التوسع وما إلى ذلك. تتطلب هذه الأنواع من القرارات إجراء مناقشة وتحقيقات شاملة وشاملة بما أن أي قرار خاطئ يمكن أن يكون له عواقب وخيمة.

هناك العديد من المزايا فضلا عن عيوب هذا النوع من الحالات. تنقسم المجموعة التي تتخذ القرار إلى مجموعتين فرعيتين ، واحدة لصالح قرار “الذهاب” والمعارض لصالح قرار “لا تذهب”. فالمجموعة الأولى تضم جميع “الإيجابيات” لحل المشكلة ، بينما تسرد المجموعة الثانية جميع “السلبيات”. تلتقي هذه المجموعات وتناقش اكتشافاتها وأسبابها. وبعد مناقشات متعبة ، تقوم المجموعات بتغيير الجوانب ومحاولة العثور على نقاط ضعف في وجهات نظرها الأصلية. هذا التبادل في الأفكار وفهم وجهات النظر المختلفة يؤدي إلى القبول المتبادل للحقائق كما هي موجودة بحيث يمكن وضع حل حول هذه الحقائق وفي النهاية يتم التوصل إلى قرار نهائي(6).

4-تقنية دلفي

هذه التقنية هي الصيغة المرتجلة لتقنية المجموعة الاسمية ، إلا أنها تنطوي على الحصول على آراء الخبراء البعيدين عن بعضهم البعض وغير معروفة لبعضها البعض.

هذا يعزل أعضاء المجموعة من التأثير غير المبرر للآخرين. في الأساس ، فإن أنواع المشاكل التي تم فرزها بهذه التقنية ليست محددة في طبيعتها أو تتعلق بوضع معين في وقت معين.

  1. على سبيل المثال ، يمكن استخدام هذه التقنية لشرح المشاكل التي يمكن أن تنشأ في حالة نشوب حرب. يتضمن أسلوب دلفي الخطوات التالية –
  2. يتم تحديد المشكلة لأول مرة ويتم اختيار لجنة من الخبراء. يطلب من هؤلاء الخبراء تقديم حلول محتملة من خلال سلسلة من الاستبيانات المصممة بعناية.
  3. يختتم كل خبير ويعيد الاستبيان الأولي.
  4. وتتكون نتائج الاستبيان في موقع مركزي ، ويقوم المنسق المركزي بإعداد مجموعة ثانية من الاستبيان بالاستناد إلى الإجابات السابقة.
  5. يتلقى كل عضو نسخة من النتائج مصحوبة بالاستبيان الثاني.
  6. يجب على الأعضاء مراجعة النتائج والرد على الاستبيان الثاني. النتائج عادة ما تؤدي إلى حلول جديدة أو تحفيز التغييرات في الأفكار الأصلية.
  7. يتم تكرار العملية حتى يتم الحصول على اتفاق عام.

Groupshift-2( التحول الجماعي)

في موازنة قرارات المجموعة مع القرارات الفردية للأعضاء داخل المجموعة ، تشير الدلائل إلى وجود اختلافات. في بعض الحالات ، تكون قرارات المجموعة أكثر خجلاً من القرارات الفردية. في كثير من الأحيان ، يقترب التحول من مخاطر أكبر. ما يبدو أنه يحدث في مجموعات هو أن المناقشة تؤدي إلى تحول كبير في موقف الأعضاء نحو موقف أكثر تطرفًا في الاتجاه الذي كانوا يميلون إليه بالفعل قبل المناقشة. لذلك تصبح الأنماط المحافظة أكثر حذراً وأن الأنواع الأكثر تدخلاً تأخذ المزيد من المخاطر. يميل النقاش الجماعي إلى افتعال الموقف الأولي للمجموعة.

التعريف

التحول الجماعي هو الظاهرة التي تفسح فيها القرارات الفردية الطريق لقرارات المجموعة المبالغ فيها. كما يمكن اعتبار التحول الجماعي حالة خاصة من التفكير الجماعي. ويوضح قرار المجموعة القاعدة السائدة لصنع القرار التي تم تطويرها خلال مناقشة المجموعة. يعتمد ما إذا كان التحول في قرار المجموعة نحو مزيد من المداولات أو المزيد من المخاطر يعتمد على القاعدة السائدة في مرحلة ما قبل المناقشة(7).

وقد أحدثت الحلقة الأكبر من التحول نحو المخاطر تفسيرات عديدة لهذه الظاهرة.

2– مثال على التحول الجماعي

 وقد قيل ، على سبيل المثال ، أن المناقشة تخلق التعارف بين الأعضاء. عندما يصبحون أكثر راحة مع بعضهم البعض ، يصبحون أكثر جرأة وواثقين وجرأة. وتعمل قرارات المجموعة على تحرير أي فرد منفرد من المساءلة عن الاختيار النهائي للمجموعة. ويمكن اتخاذ المزيد من المخاطرة حتى لو فشل القرار ، لا يمكن تحميل أي فرد المسؤولية الكاملة.

مثال على التجميع الجماعي هو عندما يحتفل عشاق فريق رياضي بفوز فريقهم ويتحول احتفالهم إلى تدمير الممتلكات. ما يبدو أنه يحدث في المجموعات هو أن المناقشة تؤدي إلى تحول كبير في مواقف الأعضاء نحو موقف أكثر تطرفًا في الاتجاه الذي كانوا يميلون إليه بالفعل قبل المناقشة ؛ بحيث تصبح الأنواع المحافظة أكثر حذراً والأكثر عدوانية تأخذ المزيد من المخاطر. على سبيل المثال ، فحصت إحدى الدراسات ما يمكن أن يحدث إذا طُلب من الطلاب المتحيزين مناقشة المسائل العرقية وماذا سيحدث إذا ناقش الطلاب غير المتحيزين المشكلات العرقية نفسها. أصبح الطلاب المتحاملون أكثر تحيزًا في حين أصبح الطلاب غير المتحاملون أكثر عدم تحيزًا (مايرز آند بيشوب ، 1970). تميل المناقشة الجماعية إلى المبالغة في الموقف المبدئي للمجموعة.

    كما يبدو أن هذه الفكرة مرتبطة بشكل جيد بالمبادئ الأساسية للتأمل الجماعي ، وهي طريقة تفكير ينخرط فيها الناس عندما يكونون منخرطين بشكل عميق في مجموعة متماسكة ، عندما تتجاوز جهود الأعضاء للإجماع دوافعهم لإجراء تقييم واقعي لدورات بديلة عمل. يمكن رؤية المجموعة الجماعية بوضوح داخل المجموعة الجماعية كمجموعة فرعية من أنماط التفكير النموذجية التي تحدث في حالات المجموعات ويمكن ملاحظتها في المجتمع في حالات مثل الهيئات الطلابية والحكومة والفرق الرياضية والمحلفين(8).

References

  1. Turner, M. E.; Pratkanis, A. R. (1998). “Twenty-five years of groupthink theory and research: lessons from the evaluation of a theory” (PDF). Organizational Behavior and Human Decision Processes. 73 (2–3): 105–115. doi:1006/obhd.1998.2756.
  2. Jump up^Wexler, Mark N. (1995). “Expanding the groupthink explanation to the study of contemporary cults”. Cultic Studies Journal. 12 (1): 49–71.
  3. Jump up to:ab Turner, M.; Pratkanis, A. (1998). “A social identity maintenance model of groupthink”. Organizational Behavior and Human Decision Processes. 73 (2–3): 210–235. doi:1006/obhd.1998.2757.
  4. Jump up^“Does Liberal Truly Mean Open-Minded?”. psychologytoday.com.
  5. Smit, P.J. (2007). Management Principles: A Contemporary Edition for Africa. Juta, Limited. p. 338. ISBN978-0-7021-7295-3. Retrieved October 17, 2016.

6.Jump up^ Sociology by Margaret L. Anderson, Howard Francis Taylor, page 149

7.Jump up^ Conrad Anker. “The Risky Shift Phenomenon: What Is It, Why Does It Occur and What are the Implications for Outdoor Recreationists?”

8.Jump up^ Greene, Adam; Thorpe, Tony; Austin, Simon (5 September 2001). “Utilising the risky shift phenomenon in construction project management”. dspace.lboro.ac.uk. Association of Researchers in Construction Management. Retrieved 12 February 2017. 

كتب دكتور/ محمد بغدادي

 

الموسوعة الجزائرية للدراسات السياسية

مدون جزائري، مهتم بالشأن السياسي و الأمني العربي و الدولي.

مقالات ذات صلة

اترك تعليقاً

لن يتم نشر عنوان بريدك الإلكتروني. الحقول الإلزامية مشار إليها بـ *

هذا الموقع يستخدم Akismet للحدّ من التعليقات المزعجة والغير مرغوبة. تعرّف على كيفية معالجة بيانات تعليقك.

زر الذهاب إلى الأعلى
إغلاق

أنت تستخدم إضافة Adblock

برجاء دعمنا عن طريق تعطيل إضافة Adblock